Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Google+ Facebook Вконтакте Twitter Telegram
 Международная конференция «БАРЬЕР-2019»
    Этот деньПортал – ПомощьМИГ – КоммуникацииОбучениеПоискСамое новое (!) mig@insur-info.ru. Страхование сегодня Сделать «Страхование сегодня» стартовой страницей «Страхование сегодня». Добавить в избранное   
Самое новое
Идет обсуждение
Пресса
Страховые новости
Прямая речь
Интервью
Мнения
В гостях у компании
Анализ
Прогноз
Реплики
Репортажи
Рубрики
Эксперты
Голос рынка
Форум
Аналитика
Термины
За рубежом
История страхования
Посредники
Автострахование
Страхование жизни
Авиакосмическое
Агрострахование
Перестрахование
Подписка
Календарь
Этот день
Страховые реестры
Динамика рынка
Состояние лицензий
Знак качества
Страховые рейтинги
Фотографии
Компании
Визитки
Пресс-релизы




Каталог страховых сайтов
Яндекс цитирования

Анализ

  Полный список аналитических материалов

  Учет и отчетность, Технологии, Кадры, Управление
Давыдов Иван Иванович Аутсорсинг в страховании – сложившиеся практики, нестандартные возможности и альтернативный подход
Давыдов Иван Иванович
Независимый эксперт
страхование сегодняПередача на аутсорсинг различных функций, непосредственно не связанных с формированием страхового продукта – важный фактор сокращения затрат страховой компании. В данной статье приводится анализ возможностей применения аутсорсинга в современных российских страховых организациях.

В ближайшее время в страховой отрасли передача многих функций из компании на аутсорсинг станет достаточно распространенной практикой. Сервис «вокруг страхования» станет привлекательным объектом для новых инвестиций.

Главная причина таких изменений понятна – страховщики всерьез озаботились рентабельностью своего бизнеса.

В этой статье мы сделали краткий обзор текущей ситуации в области аутсорсинга, а также рассмотрели некоторые первоочередные прикладные задачи (в частности, определение в аутсорсинге для страховых компаний комплекса возможностей, быстрых результатов (quick wins) и долгосрочных направлений развития, а также подходов к взаимодействию страховщиков с их партнерами по аутсорсингу). Мы посчитали необходимым остановиться на таких вопросах, как реализация страховой компанией конкретных мероприятий с ее партнерами, поставщиками, подрядчиками и консультантами; идентификация «рутинных», непрофильных и неэффективных процессов в функционале страховой компании и слабых мест в управлении; планирование действий в данных направлениях.

В результате нашего аналитического исследования мы должны определить эффективные подходы к использованию аутсорсинга в страховании и сформировать комплексное понимание эффективности и целесообразности применения аутсорсинга для страховой компании.
 

1. Определение, виды, цели и задачи аутсорсинга – сложившееся понимание и практика

Аутсорсинг – это передача на основании договора компанией-клиентом определенных бизнес-процессов или производственных (операционных, второстепенных) функций на обслуживание другой компании – провайдеру услуг, специализирующейся в соответствующей области.

Аутсорсинг дает возможность компании-клиенту сосредоточить усилия на решении задач в основной деятельности, что может сделать провайдера серьезным партнером заказчика в развитии бизнеса клиента.

Кроме того, аутсорсинг позволяет обеспечить непрерывность бизнес-процессов, их прозрачность и качество. В мировой практике широко распространен аутсорсинг учетных функций, таких как кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, а также бухгалтерский учет. До 80 % компаний разного размера, работающих в различных сферах деятельности, пользуются услугами аутсорсинга учетных функций на Западе.

Основным требованием к внешнему ресурсу является качество как комплексная характеристика. В аутсорсинге может быть заложен большой инновационный потенциал. Аутсорсинг позволяет компании-клиенту быть мобильнее конкурентов, лучше соответствовать быстро меняющимся требованиям рынка, добиваться экономии таких ресурсов, как время и деньги, за счет передачи части рутинных задач провайдеру.

В укрупненном виде можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

  1. Снижение операционных расходов до 35%;
  2. Использование лучших практик рынка;
  3. Наличие «зеркальных» примеров для многих задач;
  4. Передача рисков по непрофильным функциям (аутсорсер, как правило, отвечает за качество процессов материально);
  5. Экономия затрат на обучение персонала;
  6. Прозрачность и документированность бизнес-процессов;
  7. Быстрая масштабируемость бизнес-процессов;
  8. Экономия времени топ-менеджеров;
  9. Доступная и удобная аналитика и отчеты;
  10. Гарантия постоянной работы - нет отпусков и больничных.

И, наконец, самое интересное с финансовой точки зрения преимущество аутсорсинга – это тот факт, что использование внешнего подрядчика позволяет переводить операционные расходы из постоянных в переменные.

Первый вопрос, который задает менеджмент, анализируя возможности перехода на аутсорсинг: «Какие функции передавать стороннему провайдеру?». Вообще, в бизнесе на аутсорсинг, как правило, передаются функции, которые не участвуют в создании устойчивого конкурентного преимущества как такового. Однако, в страховании случаются и исключения. В мировой страховой практике широко распространена передача на аутсорсинг таких функций как продажи, андеррайтинг, актуарные расчеты, урегулирование убытков – частично или полностью. В данной статье мы рассмотрим варианты передачи на аутсорсинг некоторых из вышеперечисленных функций.

Второй важный вопрос, на который необходимо ответить – это вопрос об экономической эффективности передачи той или иной функции на аутсорсинг. Надо решить, что более эффективно - строить функцию внутри компании (in house) или передать сторонней организации? Необходимо также учитывать риски, связанные с переходом на аутсорсинг.

Рассчитывая экономическую эффективность перехода на аутсорсинг, необходимо учитывать как прямые так и косвенные затраты на организацию той или иной функции. Операционные затраты не ограничиваются исключительно затратами на персонал, аренду помещений, рекламу или оборудование.

Один из серьезных вмдов затрат – время топ-менеджмента на организацию или контроль той или иной функции. В условиях высокой конкуренции и потери рентабельности на страховом рынке время топ-менеджмента является одним из значимых активов страховой компании.

Интересно рассмотреть также риски, возникающие при переходе на использование услуг аутсорсинга (см.Таблицу 1.).

 

Таблица 1. Риски, возникающие при переходе на аутсосинг и работа с ними

  Возможные риски Минимизация рисков
1. Отсутствие опыта работы с аутсорсингом у клиента, с одной стороны, и декларируемый опыт у провайдера, с другой. Как следствие - длительное и сложное, иногда дорогое, внедрение аутсорсинга в крупных компаниях. Реализация пробных этапов – на отдельных подразделениях/бизнес-процессах, и пилотных проектов.
Наличие сертификатов у аутсорсера на соответствие стандартам качества.
2. Отсутствие стандартов и методологии работы у клиента влечет за собой сложность измерения результата и оценки качества. Формирование объективных стандартов и нормативов, подписание SLA. При этом можно и нужно использовать опыт аутсорсера в организации бизнес-процессов.
3. Утечка конфиденциальной информации клиента. Подписание Соглашения о конфиденциальности – NDA. Аутсорсер должен демонстрировать соответствие закону о защите персональных данных по 152 ФЗ.
4. Отсутствие организационной вовлеченности сотрудников клиента. Обозначение ролей и ответственности сотрудников клиента, понимание выгод, их мотивированность на результат. Выделение ответственных лиц за работу с аутсорсером на стороне клиента в каждой функции, переданной на аутсорсинг.
5. Налоговые риски по основной деятельности и риски, связанные с «интересом» к договорам услуг и сложностью подтверждения экономической выгоды. Наличие у аутсорсера страхования профессиональной ответственности с достаточным лимитом для покрытия возможных потерь клиента.
6. «Необязательность» клиента по предоставлению данных. Наличие прямого взаимодействия исполнителей, санкции в договоре.
7. Необходимость перестройки внутренних бизнес-процессов клиента для реализации функций, переданных на аутсорсинг. Формирование проектной команды клиента, с участием представителей провайдера.

 

Как уже было упомянуто выше, применение аутсорсинга в так называемых «рутинных» процессах позволяет прямо влиять на расходы. Постоянные операционные расходы становятся переменными – оплата услуг аутсорсинга может выполняться в зависимости от объема операций.

 

Таблица 2. «Рутинные» услуги, передаваемые в аутсорсинг

Услуга Описание Передается частично Передается полностью
Бухгалтерия Авансовые отчеты, платежи, начисление заработной платы. Х Х
Право подписи Закон позволяет представителям провайдера подписывать отчетность клиента. Х  
Инвентаризация Разовая периодическая услуга, требующая при реализации отвлечения больших ресурсов. X  
Охрана труда Ведение документации, составление отчётов, работа с гос.инспекциями.   X
Юридические услуги Обслуживание хозяйственной деятельности клиента. X X
Поддержка бизнеса Юридическое сопровождение переданных на аутсорсинг функций.   X
Договорная работа Заключение и учёт типовых договоров и договоров на согласованных условиях. Х Х
Дополнительные отчеты Расширение аналитики по основной услуге. X X
Кадровое делопроизводство Передача оформления и ведения всей кадровой документации. Х Х
Расчет заработной платы Передача расчета заработной платы сотрудникам клиента на аутсорсинг.   Х
Управленческая отчетность Формирование отчетности в стандартах клиента, совершенствование формы и аналитик. Х Х

 

Коммуникации и вовлечение персонала компании–клиента имеют огромное значение для успеха применения аутсорсинга. При внедрении аутсорсинга всегда следует учитывать психологические тонкости восприятия данного процесса в коллективе – «боязнь» перемен и опасения за свое рабочее место (пусть даже и обоснованные!). Поэтому необходимо и важно уделить внимание следующим трем аспектам:

1. Информированность сотрудников: следует сообщить сотрудникам о планируемом аутсорсинге сразу после выбора провайдера (выбор провайдера – это длительный процесс, и сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к текучести кадров);

2. Появление агентов изменений: нужно создать команду инициативных сотрудников, которые будут контролировать перевод функции на аутсорсинг;

3. Проведение семинаров: следует информировать сотрудников о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для каждого сотрудника, вести открытый диалог.

 

2. Возможности использования аутсорсинга в области продаж – основной функции страховщика

 Агенты и брокеры являются классической для страхования формой передачи функции продаж на аутсорсинг. Партнерский канал продаж, когда агентом выступает автодилер или банк, по сути, является разновидностью агентских продаж, с той лишь разницей, что продажи страховых полисов являются сопутствующей функцией для основной услуги или товара – продажи автомобиля или выдачи кредита. Агентские или брокерские продажи можно признать сложившейся в отрасли формой аутсорсинга в страховании и поэтому нет необходимости подробно останавливаться на этой теме.

 

3. Урегулирование убытков – комплексный подход с передачей части процессов на аутсорсинг

Здесь, как и в продажах, есть сложившаяся практика передачи части функционала на аутсорсинг. В моторном страховании это передача независимой технической экспертизе (НТЭ) следующих функций:

  • Осмотр поврежденного транспортного средства;
  • Определение необходимого ремонтного воздействия;
  • Оценка стоимости восстановительного ремонта.

В НТЭ также могут быть переданы проверка счетов и заказ-нарядов со СТОА, согласование объема работ и их стоимости.

Реализация годных остатков транспортных средств на специализированных интернет-аукционах может быть с успехом передана на аутсорсинг.

В личных видах страхования привлекаются медицинские учреждения для проведения предстрахового осмотра и экспертизы.

В страховании грузов на аутсорсинге давно и традиционно предоставляют свои услуги страховщикам сюрвейеры, аджастеры, аварийные комиссары и другие специалисты. Здесь сложилась наиболее продвинутая практика привлечения услуг различных специалистов, участвующих в спасении груза, фиксации факта и обстоятельств аварии, оценке ущерба и оформлении необходимых страховщику документов для урегулирования страхового события.

По всей видимости, формирующийся профессиональный рынок услуг и сервисов позволит страховым компаниям передавать на аутсосрсинг все больше функций по урегулированию убытков.

 

4. Претензионно-исковая работа или судебное урегулирование

В претензионно-исковой работе или судебном урегулировании, включая расследование страховых случаев, возможно многообразие форм и методов использования аутсорсинга.

Аутсорсинг в претензионно-исковой работе, в целом, является эффективным подходом. Создание дочерней юридической компании может стать первым эффективным практическим шагом по переводу данных услуг на аутсорсинг. По крайней мере, затраты станут контролируемыми и результаты измеряемыми.

Для раскрутки деятельности такой «дочки» могут быть использованы простые экономические стимулы. Например, передача в дочернюю компанию дебиторской задолженности позволит как сразу вернуть страховщику–заказчику значительную сумму задолженности других страховых компаний (быстрые легкие деньги), так и впоследствии провести более длительную работу по задолженности физических лиц (длинные трудные деньги). Их можно поделить между страховщиком–заказчиком и дочерней юридической компанией 50 на 50 и направить на развитие.

Такая специализированная дочерняя компания также со временем сможет предоставлять юридические услуги другим страховщикам – «продажа услуг».

Наиболее типичные проблемы, возникающие при попытках передать претензионно-исковую работу на аутсорсинг, связаны с действием следующих факторов:

  • Разделение функционала: формирование дела, сканирование;
  • Ввод данных в корпоративную информационную систему: интерфейс двух систем;
  • Проведение сверок: дополнительные трудозатраты;
  • Организация учета дел в судебном урегулировании на всех этапах: потеря дел.

Аутсорсинг возможен и целесообразен по входящим претензиям по крупным убыткам, поскольку там задействуются дорогостоящие специалисты и имеет место высокая материальность дел.

Аварийный комиссар (аварком) также может стать типичной услугой на аутсорсинге. Он обеспечивает для страховщика:

  • Качество услуги (быстрое урегулирование);
  • Маркетинг (сервисная составляющая страховой услуги при продаже);
  • Дополнительные поступления (продажа услуги страхователям);
  • Пресечение мошенничества (предстраховой осмотр как первая линия борьбы со страхованием «задним числом» и страхованием объекта с повреждениями).

Важнейшим условием появления действительно независимых юридических компаний, специализирующихся на претензионно-исковой работе по страхованию, может стать условие представления интересов только страхового рынка.

Возможно, сейчас на российском рынке пока еще просто нет таких аутсорсинговых юридических компаний, которые обеспечивали бы необходимый уровень качества услуг по претензионно-исковой работе.

 

5. Управление филиалами

Филиальная сеть - динамичная структура, деятельность которой постоянно находится под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Она может стать основным источником проблем страховщика. Успешная практика в работе с филиальной сетью – это постоянный мониторинг факторов влияния, прогнозирование развития ситуации и управление изменениями в деятельности филиалов. Совершенствование деятельности филиалов и процессов их взаимодействия с центральным офисом с привлечением внешних экспертов и передачей реализации проектов изменений на аутсорсинг может быть эффективным путем решения этих задач.

Привлечение внешних экспертов для работы с филиальной сетью позволяет умножить компетенции, получить иной профессиональный опыт, расширить количество доступных типовых и оригинальных решений для применения в филиалах, создать инструменты для совершенствования деятельности филиальной сети страховой компании. Экспертная команда вешних специалистов должна обладать опытом работы на российском страховом рынке в последние 10 лет, опытом работы в ТОП-10 страховых компаний, а также опытом реализации успешных проектов по запуску, развитию и преобразованию филиальных сетей действующих страховых компаний.

Практически в каждой страховой компании есть филиалы с хорошим потенциалом, но с отрицательным или неустойчивым фактическим финансовым результатом. Под влиянием внешних и внутренних факторов филиалы могут занимать разные позиции на рынке. Успешные страховые компании прогнозируют такие изменения и управляют ими.

Для успеха проекта важно правильно диагностировать состояние филиала и выбрать для реализации приоритетную инициативу (услугу) или их комбинацию для реализации проекта изменений в филиале при участии внешней команды экспертов.

Преимущества работы с внешней командой:

  1. Новые экспертные знания, опыт и навыки, типовые и оригинальные решения по реализации изменений, не доступные в обычной операционной деятельности;
  2. Независимая оценка деятельности филиала и разработка эффективных решений по ее совершенствованию – без персональных пристрастий и других «внутренних» интересов;
  3. Структурированный подход к управлению проектом (внешний проектный офис), так как штатные сотрудники заняты операционными вопросами;
  4. Разработка решений и создание инструментов по реализации проекта изменений совместно со штатными сотрудниками – уникальная синергия внешних и внутренних возможностей.

Реализация проекта по реорганизации деятельности, например, отдельного филиала может осуществляться специалистами как непосредственно в регионе, так и экспертами, работающими удаленно.

Результатом реализации такого проекта станет:

  1. Построение модели эффективного управления изменениями – совершенствования деятельности филиала;
  2. Реализация проекта изменений - внедрение целевых процессов;
  3. Повышение операционных показателей деятельности филиала.

Возможности самой страховой компании имеют очень важное значение. Если центральный офис в своей работе не ориентирован на филиалы, если взаимодействие между филиалом и центральным офисом «одностороннее»: «Филиал спросил –  центральный офис не ответил», тогда любые преобразования филиала могут не дать желаемого эффекта.

Отдельно следует отметить возможность использовать новые, не доступные в обычной ситуации экспертные знания особенностей региона и технологий работы филиальной сети. Такие примеры имеют своеобразный характер и не всегда очевидны на первый взгляд.

Например, во Владивостоке ОСАГО имеет характерные региональные особенности. Данный опыт применим в некоторых других регионах, таких как Новосибирск. В результате внедрения такой «дальневосточной» практики становится возможным улучшение убыточности на 20% при двукратном росте продаж.

Или, например, в Иркутске есть определенные особенности дилерского рынка автомобилей. В Санкт-Петербурге имеется существенный опыт работы с угонами. В результате синергии этих двух знаний возможно уникальное развитие бизнеса филиала в том же Иркутске.

Аутсорсинг управления изменениями в филиальных сетях и отдельных филиалах становится востребованной услугой на меняющемся российском страховом рынке.

 

6. Операционная деятельность

В рамках операционной деятельности разнообразные возможности для аутсорсинга есть в части обработки документов, электронного архива и центра обработки данных.

Базовой корпоративной информационной системой (КИС) для страховых компаний должна становиться мощная и надежная система, функционал которой охватывает все операции страховщика – от front до back-office.

Такими системами могут быть как отечественные разработки, так и иностранные - популярные в мире IT-решения для страховых компаний, имеющие очень широкую клиентскую базу – десятки страховых компаний во многих странах, включая лидеров международного рынка.

IT-системы, вобравшие в себя большой опыт в области комплексного IT-обеспечения страхования, гарантируют стабильность работы. Главным преимуществом удачных IT- систем является их мощный и развитый функционал, открытая архитектура и удобство интеграции с другими IT-платформами.

Представляется целесообразным применять в страховых компаниях аутсосинговые IT-решения как в случае базовой КИС, так и при подборе узких профильных решений для отдельных функций (бухгалтерия, продажи, управленческая отчетность, электронный архив).

Отдельно следует отметить, что реализация эффективной структуры организации страховой компании позволяет быстрее и с меньшими затратами использовать аутсорсинг для решения самых разных проблем. Одним из эффективных вариантов организации бизнеса может быть следующая структура:

  • Корпоративный центр (управление компанией);
  • Операционный центр;
  • Бизнес центрального офиса;
  • Филиальная сеть.

Также важно добиться единой схемы оптимизации бизнес-процессов во всех функциях и подразделениях. Типовым процессом здесь можно укрупненно считать такую последовательность действий:

  1. Измерение уровня сервиса (ключевых КПЭ)
  2. Анализ процессов
  3. Оптимизация процессов: централизация и автоматизация
  4. Повторное измерение уровня сервиса (ключевых КПЭ).

При таком подходе может быть также принято и решение о передаче какого-либо процесса на аутсорсинг.

 

7. Финансы - бухгалтерское обеспечение, инвентаризация и расчеты с персоналом на аутсорсинге.

Здесь при аутсорсинге используются серьезные технологические решения и предлагаются практические услуги компаниям любой сферы деятельности и любого размера. Страховые компании, естественно, не являются исключением. В передаваемых на аутсорсинг функциях в части ведения отдельных участков учета можно выделить:

  • Ведение документов в системе "банк-клиент" (подготовка рублевых платежных документов, а также документов для отдела валютного контроля);
  • Учет авансовых отчетов (в том числе командировки и расчеты с использованием корпоративных банковских карт);
  • Анализ взаиморасчетов с дебиторами/кредиторами;
  • Учет основных средств;
  • Учет расходов компании–клиента;
  • Отчетность;
  • Бюджетирование и другие.

Также на аутсорсинге могут быть обеспечены:

  • Контроль достоверности финансовой информации. Это дает компании уверенность в точности и правильности финансовых данных для принятия стратегических решений;
  • Снижение налоговых рисков. От этого зависит уверенность руководства в положительном заключении внешних или внутренних аудиторов, а также минимизации рисков наложения штрафных санкций по результатам налоговых проверок;
  • Устранение запущенности отдельных участков учета. Благодаря гибкости предлагаемых на рынке услуг, есть возможность выбора для передачи на аутсорсинг только отдельных участков учета и возможность оплачивать только необходимый объем работ, а не штатные единицы;
  • Доступ к накопленному экспертному знанию. Это реальная возможность воспользоваться многолетний опытом компании-провайдера и богатой методологической базой.

Важно отметить передачу аутсорсеру рисков взаимодействия с контролирующими органами (налоговая, трудовая инспекции) при передаче на аутсорсинг кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и бухгалтерского учета (частично или полностью). Аутсорсер отвечает за ошибки функций и по договору может быть обязан возмещать штрафы со стороны контролирующих органов.

 

8. Aутсорсинг медицинского сервиса по ДМС

Повысить эффективность программ ДМС представляется возможным за счет передачи на аутсорсинг функций медицинского сервиса.

Аутсорсинг медицинского сервиса позволяет страховой компании:

  • Снизить РВД;
  • Повысить качество обслуживания клиентов;
  • Расширить возможности медицинского обслуживания застрахованных.

Передача на аутсорсинг всего комплекса мероприятий по обслуживанию застрахованных или какой-то определенной их части (например, только корпоративных клиентов или только части медицинских услуг) может стать прагматичным решением для страховой компании. Это позволяет страховщику стать еще более конкурентным и привлекательным игроком на рынке ДМС.

Базовый набор услуг компании–провайдера можно представить так:

  • Бесплатная, многоканальная, круглосуточная медицинская сервисная служба;
  • Персональный менеджер;
  • Штат высококвалифицированных профессиональных медицинских работников;
  • Отработанные регламенты, процедуры и технологические процессы;
  • Полный контроль пациента в ЛПУ с целью максимально быстрого и качественного оказания медицинских услуг;
  • Медицинская экспертиза качества и объемов медицинских услуг;
  • Возможность получения дополнительных услуг.

Выгоды компании–клиента при аутсорсинге медицинского сервиса:

  • Объективная информация о состоянии здоровья потенциальных страхователей, полученная непосредственно из ЛПУ, проводившего медицинское обслуживание;
  • Исключение из процесса освидетельствования фактора заинтересованности страхователя в конечном результате экспертизы;
  • Возможность для страховой компании сосредоточиться на развитии прямого бизнеса и не затрачивать ресурсы на вспомогательные, но важные бизнес-процессы.

Сервисная компания имеет опыт воздействия на ЛПУ с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Такие предложения уже есть на рынке и получают все большую популярность как у средних игроков, расширяющих спектр предлагаемых страховых программ за счет применения аутсорсинга, так и у крупных страховых компаний, управляющих затратами по различным категориям договоров ДМС.

 

9. Общая оценка экономической целесообразности перехода на аутсорсинг (outsorsing vs «in house»).

Определение границ целесообразности применения аутсорсинга, по сравнению с поддержанием тех же функций «in house» можно провести в четыре шага (см.Таблицу 3). Это важно для успеха всей программы работы с аутсорсингом.

 

Таблица 3. Определение целесообразности аутсорсинга

1. Формулирование проблемы
  • Четко сформулировать проблему;
  • Определить количественные критерии;

Этот шаг позволит свести к минимуму противоречие между необходимостью срочного проведения важных изменений и отсутствием своих возможностей для этого.

2. Определение готовности страховой компании к сотрудничеству на основе аутсорсинга
  • Определить готовность заказчика (компании-клиента) к сотрудничеству с подрядчиком (компанией-провайдером);
  • Выполнить первоначальную оценку внутреннего состояния компании-клиента по наиболее важным технологическим параметрам в условиях, продиктованных внешним окружением;
3. Оценка затрат на вспомогательный бизнес-процесс
  • Получить численные данные для оценки экономической целесообразности аутсорсинга, как для заказчика, так и для компании-провайдера;
4. Сопоставление данных заказчика и предложения провайдера
  • Это обычный этап переговоров, который позволит свести к минимуму противоречия, возникающие при сотрудничестве — необходимостью партнерства и желанием не упустить свои интересы каждым из участников;
  • Важно чтобы заказчик и подрядчик при этом не упустили из виду целей и задач, сформулированных ранее;

 

Для принятия решения о передаче некоторых функций на аутсорсинг, конечно, надо провести экономические расчеты эффективности таких действий. При этом важно правильно и объективно учесть все значимые факторы и затраты и реалистично оценить выгоды.

Например, для расчета экономической эффективности передачи на аутсорсинг учетных функций необходимо принимать во внимание не только прямые затраты на персонал, занятый в обслуживании данных функций, но и другие факторы.
Ниже приведен далеко не полный список затрат с которыми сталкивается компания при работе персонала по трудовому контракту (in house).

 

Таблица 4. Затраты при работе сотрудников в штате

1. Заработная плата бухгалтерии, отдела по расчету заработной платы, отдела кадров (размер месячного фонда оплаты труда бухгалтерии, отдела по расчету заработной платы, отдела кадров).
2. Сумма ежемесячных премий (Годовые премии / 12 месяцев).
3. Сумма дополнительных компенсаций за питание.
4. Сумма дополнительных компенсаций на транспортные расходы.
5. Дополнительные расходы на оплачиваемый отпуск за год.
6. Сумма налогов на заработную плату.
7. Сумма расходов ДМС.
8. Стоимость ИТ-поддержки (с учетом оборудования автоматизированного рабочего места и ежемесячной оплаты услуг специалиста).
9. Стоимость канцтоваров.
10. Стоимость аренды офиса для персонала бухгалтерии, отдела по расчету з/п, отдела кадров (стоимость в рублях за 1 кв.м в месяц, минимальная норма площади на одного сотрудника составляет 2,1 кв.м).
11. Стоимость обязательного обучения для персонала бухгалтерии, отдела по расчету з/п, отдела кадров на повышение квалификации.
12. Поддержка и обновление программного решения.
13. Поддержка и обновление справочной правовой системы.
14. Затраты на найм новых сотрудников.
15. Штрафы.
16. Стоимость времени руководства на взаимодействие, управление и контроль работы (транзакционные издержки).

 

Как правило, хороший аутсорсер способен сэкономить клиенту от 10 до 35 % затрат.

 

10. Операционные центры – внутренний аутсорсинг или альтернативный путь для крупных страховых компаний

Централизация процессов на базе операционного центра (ОЦ) может быть наиболее целесообразна для следующих типов организаций:

  • Крупным страховым группам с холдинговой структурой, имеющим несколько юридических лиц;
  • страховым компаниям с большим штатом сотрудников, большим количеством подразделений, активным оборотом документов и большим количеством транзакций;
  • страховым компаниям, где каждая бизнес-единица имеет свои внутренние подразделения по обеспечению бизнес-процессов;
  • территориально распределенным страховым компаниям с филиальной сетью;
  • в случаях реализации проектов по созданию инфраструктурных решений в интересах альянса нескольких страховых компаний.

Отметим те области, которые требуют внимания при переходе на многофункциональный ОЦ:

  • Непрерывность процесса в ОЦ;
  • Матрица полномочий;
  • Автоматизация документооборота и системы отчетности (KPI’s);
  • Процедура добавления функций;
  • Система контроля качества.

Операционные результаты, достигаемые за счет развития ОЦ, на наш взгляд, следующие:

  • Прозрачность процесса, ответственных и KPI’s;
  • Управление производительностью (рост от 20-35%);
  • Управление качеством и рисками;
  • Управление затратами и стоимостью.

ОЦ приносит существенные выгоды и дает важные преимущества, когда становится эффективным инструментом управления сервисными и хозяйственными функциями. Централизованное управление в режиме реального времени расходованием денежных средств в соответствии с их целевым назначением обеспечивает новый уровень прозрачности операционных расходов и выплат страхового возмещения и позволяет добиться экономии расходов и затрат до 20%.

ОЦ позволяет оперативно реагировать на изменения экономической ситуации, находить, моделировать и принимать эффективные управленческие решения.

В целом, выгоды и преимущества от ОЦ для страховых компаний следующие:

  • Экономия операционных расходов, прозрачность их расходования по целевому назначению;
  • Возможность моделирования разных управленческих решений (сценариев), их быстрая вариативная реализация с выбором лучшего варианта для масштабирования;
  • Наличие единой нормативно-справочной информации;
  • Переход на электронный документооборот и единые IT;
  • Повышение управляемости и эффективности через стандартизацию процессов и документов;
  • Централизованное управление активами и деньгами;
  • Четкое разделение функций на «основные» и «не основные»;
  • Возможность оперативного маневра любыми ресурсами.

Следует также обратить внимание на риски, возникающие при работе ОЦ:

  • «Саботаж» на местах в реализации централизованных решений;
  • Непоследовательность или недостаточная настойчивость руководителей всех уровней в реализации принятых решений по переходу на централизованные технологии и передачу части операций и процессов в ОЦ;
  • Неполная реализация технологий и/или их несоответствующее техническое обеспечение: половинчатое внедрение централизованных и стандартизованных процессов, приобретение «дешевого» непроизводительного оборудования и программного обеспечения;
    Низкое качество результатов проекта и, как следствие, неспособность ОЦ удовлетворить требования конечных пользователей;
  • Срыв общих сроков реализации проекта из-за невыполнения отдельных работ и этапов работ в установленные сроки, зависимость проектной группы от смежных проектов и мероприятий и несоответствие фактического статуса проекта в агентстве;
  • Изменение требований государственных органов к организации и ведению учета, формированию отчетности.

 

Заключение

В страховании есть достаточно широкое поле для замещения функционала страховой компании услугами на аутсорсинге. Мы считаем, что в данном направлении будут сделаны значительные инвестиции в инфраструктуру аутсорсинговых компаний, спрос на услуги которых со стороны страховщиков будет расти в ближайшие 2-3 года.

Конечно, лучшие результаты будут получать страховые компании, начинающие уже сейчас вводить в свои программы повышения операционной эффективности возможность применения аутсорсинга.

Остается пожелать удачи всем участникам страхового рынка в формировании этого нового подхода к решению операционных задач.


31 октября 2014 г.

Версия для печати 

  Смотрите другие материалы по этой тематике: Учет и отчетность, Технологии, Кадры, Управление
В материале упоминаются:
Персоны:

Оцените данный материал (1-плохо, ..., 10-отлично!).
Средняя оценка: 4.63 (голосовало: 8 чел.)
10   
Предыдущие отзывы:
23 декабря 2014 г. 12:05 Петя
Работать надо, а не переваливать свои обязанности на чужие плечи.

Ваше мнение об этом материале:
— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):
Укажите код на картинке слева:
Реклама
Международная конференция «БАРЬЕР-2016. Борьба со страховым мошенничеством – профилактика, защита, расследование»