Реплики

 22 июля 2010 г.

В законопроекте есть как основные спорные вопросы, так и некоторые более мелкие шероховатости. Например, и в действующем законе, и в новом законопроекте дается определение, что страховые компании в системе ОМС работают на некоммерческой основе. Эта формулировка рождает многовариативные предложения, например, снять требование о необходимости уставного капитала, отменить лицензирование и т.д. - поскольку деятельность некоммерческая. На мой взгляд, это не связанные вещи. СМО – субъект страхового рынка, оказывающий никак не медицинскую, а финансовую услугу. Лицензия – это не только допуск на финансовый рынок, но и реальная возможность осуществлять надзор и контроль, а также это действенный механизм вывода с этого рынка недобросовестного или не профессионально работающего игрока. И у СМО есть риски, а, следовательно, как оператор финансового рынка, как Страховщик, она должна иметь уставный капитал. Другое дело, что к его величине устанавливаются иные требования, чем те, которые действуют в отношении других страховщиков.
Формулировка «работа на некоммерческое основе» не исключает предпринимательскую деятельность и, следовательно, извлечение прибыли. Другое дело, что в данном случае прибыль не является основной (уставной) целью, но вполне допустима как неосновная. СМО не объединение и не некоммерческая организация в смысле законно РФ «О некоммерческих организациях» поэтому достаточно было бы просто указать на то, что в качестве уставной цели деятельности СМО не имеет право прописывать извлечение прибыли.

 16 июля 2010 г.

Прежде всего, число игроков на этом рынке увеличилось. Наша компания работает на нем давно, и мы были практически бесконкурентны в Северо-Западном регионе до начала 2009 года, а сейчас там появилось около 10 реальных конкурентов. Наша доля этого рынка снижается, и это нормально, в условиях, когда рынок растет, то есть абсолютный размер сборов все равно увеличивается. Похожая ситуация уже была: когда на немецком рынке в 50-60х годах вводилось ОСАГО, у того же «Альянса» было 60 % рынка, а сейчас 6 %, вот такая вот эволюция. На перспективу мы ставим задачу остаться первыми среди равных.
По мере увеличения покрытия по ОСАГО, «зеленая карта» будет в него интегрироваться, как сейчас в Германии «зеленую карту» выдают просто вместе с полисом ОСАГО тому, кто хочет ездить за границу. Правда убытки по «зеленой карте» сегодня могут уже быть такие, что даже европейского покрытия на них может не хватать. Но проблема этого продукта совсем не в этом, потому что там все перестраховано, собственное удержание там составляет 500 тысяч евро или меньше. Проблема в другом: сейчас там происходит то, что ранее происходило в ОСАГО – комиссия зашкаливает до 50-60 %. И то что на южных границах с Украиной продается «желтая карта», а не «зеленая» - это тоже безобразие, они фактически продают свое ОСАГО нашим водителям. А оно не должно продаваться на нашей территории, и наши пограничники не должны выпускать без «зеленой карты».
Что касается убытков по «зеленой карте», то крупнейшие из них приходятся на жизнь и здоровье, они длительные по времени. Самый крупный наш убыток (порядка 260 тысяч евро) произошел где-то в середине нулевых годов, но полностью он был закрыт только в 1 квартале 2009 года, это как раз и была выплата по жизни и здоровью. Если компания имеет маленькую нишу и долю этого рынка (почему мы и стремимся сохранить лидерство), для нее это может оказаться реально острым вопросом: в той антиселекции, которая сейчас идет, можно схватить пару крупных убытков, которые серьезно ударят по экономике компании. А в целом, рынок прибыльный, если знать, на каком сегменте работать и по каким принципам.

 9 июля 2010 г.

Действительно, менее года назад акционеры пригласили меня войти в совет директоров, а также занять пост его председателя. Цель - это подготовка и проведение определенных реформ в компании, а также разработка стратегии развития страховщика. Надо сказать, что за короткий период времени под управлением совета директоров была проделана большая работа. Была утверждена и введена новая структура компании, менеджмент начал преобразования в системе урегулирования убытков, разработке новых продуктов.
Важным аспектом нашей работы стала реформа региональной сети. Была проанализирована работа всего множества филиалов и представительств, после чего убыточные подразделения были закрыты.
К началу 2010 года советом директоров была разработана стратегия развития компании на ближайший период, которая подразумевала дальнейшие преобразования в системе продаж, региональном присутствии, а также в финансовом блоке. К моему большому сожалению, ее обсуждение продемонстрировало серьезные расхождения между моими взглядами на пути развития страховщика и взглядами акционеров. В такой ситуации я уже не видел смысла в своей работе в качестве председателя совета директоров РК-Гаранта и в начале мая этого года покинул этот пост.
Мой уход из РК-Гаранта – это мой личный уход, так как я был приглашен в компанию в качестве независимого лица. Конечно, в течение этого года состав менеджеров компании претерпел определенные изменения, но они были связаны с оперативной необходимостью. Насколько я знаю, и генеральный директор, и ключевые руководители продолжают свою работу.