Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Google+ Facebook Вконтакте Twitter Telegram
    Этот деньПортал – ПомощьМИГ – КоммуникацииОбучениеПоискСамое новое (!) mig@insur-info.ru. Страхование сегодня Сделать «Страхование сегодня» стартовой страницей «Страхование сегодня». Добавить в избранное   
Самое новое
Идет обсуждение
Пресса
Страховые новости
Прямая речь
Интервью
Мнения
В гостях у компании
Анализ
Прогноз
Реплики
Репортажи
Рубрики
Эксперты
Голос рынка
Форум
Аналитика
Термины
За рубежом
История страхования
Посредники
Автострахование
Страхование жизни
Авиакосмическое
Агрострахование
Перестрахование
Подписка
Календарь
Этот день
Страховые реестры
Динамика рынка
Состояние лицензий
Знак качества
Страховые рейтинги
Фотографии
Компании
Визитки
Пресс-релизы




Каталог страховых сайтов
Яндекс цитирования

Прямая речь

  Полный список материалов

  Регионы, Выплаты, Кадры, Агенты, Управление
Филиалы – не метастазы, а точки здорового роста
Колесников Юрий Алексеевич
Генеральный директор ОСАО «Россия» до 27.08.2012 г., член совета директоров, доктор юридических наук, профессор
страхование сегодняКакие факторы определяют рентабельность и успешность филиальной сети страховой компании в современных условиях? Как, основываясь на Вашем опыте реформирования сети, повысить эффективность продаж в регионах?

Я глубоко убежден в том, что результаты работы любого филиала и его успешность, прежде всего, предопределяются личностным фактором. От руководителя филиала успех зависит больше, чем от емкости рынка и возможностей компании инвестировать в этот регион и поддерживать данный филиал финансово.

Примеров тому очень много. Скажем, у нас в Краснодаре работает крупнейший филиал, который обеспечивает сегодня примерно 12% от общего объема соборов всей компании, включая корпоративные продажи. Почему этот филиал является одним из лидеров своего региона? Потому что там есть руководитель, работающий в компании более 10-ти лет, который, невзирая ни на какие кризисы и проблемы, не допускает просрочек в выплатах и поддерживает эффективную работу филиала. Он находит возможность максимально реализовать потенциал рынка данного региона. А совсем рядом – в Ставропольском крае и Ростовской области – филиалы этой же компании, с этими же продуктами, тарифами и размером комиссионных, но без эффективной команды, не могут достигнуть никаких значимых результатов. Так что важнее всего для работы в регионах все-таки люди.

Во вторую очередь, имеет значение емкость рынка данного региона. Безусловно, регионы очень разные, специфика у них может быть очень большая. Другое дело, что абсолютно любой директор филиала разговор на тему выполнения плана и составления бюджета всегда начинает со слов: «У нас особый регион». Это и правда, и нет. Неправда - потому что есть определенные законы, по которым формируются, развиваются и живут региональные страховые рынки. Эти законы носят универсальный характер. И выстраивая системную работу с филиалами, мы руководствуемся, прежде всего, этими общими законами.

Таким образом, я бы так сформулировал постановку задачи: в центральном офисе страховщика должна осуществляться функция экспертизы и отбора людей, которые управляют региональной сетью. Специалисты центрального офиса должны быть достаточно профессиональны для того, чтобы они могли на равных оппонировать директорам филиалов при обсуждении, например, плановых показателей бюджета на следующий год. Директор филиала всегда будет настаивать, что у них в регионе рынок плохой и на нем невозможно работать. И нужен высокий уровень компетентности специалиста головного офиса, чтобы он мог этому что-то противопоставить - аргументированно, со ссылкой на маркетинговые исследования, на знание рынка и владение общей ситуацией, а также обладать коммуникативными способностями и уметь договориться с этим директором. Подготовка таких профессионалов - это реальная проблема. И сегодня, реформируя блок регионального управления, мы занимаемся формированием кадров и команды менеджеров исходя именно из этих требований.

Что касается структуры сети, то здесь мы столкнулись со следующим. Когда при разработке антикризисной стратегии в компании возникла необходимость выявить наиболее проблемную зону, оказалось, что это именно филиальная сеть. Причем проблемы конкретного филиала могут быть вызваны самыми различными причинами. Нередко это связано с уходом команды со своими объемами, при наличии огромных сумм задолженности по ранее сформированному портфелю. В некоторых городах причиной становится мошенничество – там явно действуют организованные преступные группы.

В настоящее время компания имеет более 60-ти действующих филиалов и более 300 точек продаж. По итогам анализа деятельности региональной сети принято решение реализовать следующие изменения: В 25-ти филиалах была произведена замена продающих команд, управленческого звена, директоров филиалов. Кроме того, до конца года готовится к открытию не менее 7-ми новых филиалов.

Проанализировав перспективность каналов продаж в различных регионах, мы пришли к выводу, что наиболее емким и способным дать отдачу в ближайшее время каналом являются агентские продажи. Для реализации программы развития агентской сети на местах были выбраны 20 приоритетных городов, где агентские продажи являются ключевыми. На базе филиалов в этих городах производится развитие агентского канала, итогом которого должно стать повышение численности агентов компании до 2-х тысяч человек в ближайшем полугодии.

Важным направлением оптимизации работы филиалов в современных условиях становится централизация урегулирования убытков. У нас в компании из 62-х филиалов централизованно урегулируются убытки в 26-ти, еще 11 филиалов будут подключены к этой схеме до конца текущего года. Остальные филиалы пока остаются в децентрализованном режиме, потому что адекватность директоров и профессионализм команд в этих филиалах позволяют им урегулировать убытки на местах. Контроль за филиалами, ведущими урегулирование в децентрализованном режиме, на мой взгляд, должен осуществляться по принципу необходимости укладываться в установленный размер средней выплаты, частоты убытков и показателя убыточности портфеля филиала.

К сожалению, до прихода нового менеджмента управляемость филиальной сетью компании была далеко не всегда на высоком уровне. Если убытки в центральном офисе были понятны и управляемы изначально, то для филиальной сети, потребовалось какое-то время чтобы взять убытки под контроль. При этом филиалы были качественно разные, некоторые филиалы даже реально не осознавали, что в компании есть какие-то проблемы, потому что в их филиале никаких проблем не было, они со своими выплатами справлялись – качественно, быстро, в срок и в полном объеме. Но были и филиалы, имеющие большой объем задолженности, которую нужно было урегулировать. Эта проблемная зона была выявлена, и примерно с января, когда началась реализация новой стратегии развития региональной сети, немалая часть полученных от инвестора денег была целевым назначением направлена на выплату возмещений в этих филиалах. Сегодня мы уже вышли на тот этап, когда работа с убытками, в целом, налажена, и серьезных нарушений сроков урегулирования убытков у нас нет, а если такие единичные факты случаются – это уже не системная проблема, а проблема отдельно взятого филиала или подразделения.

И последнее, о чем хотелось бы упомянуть, это тот эксперимент, который мы сейчас проводим в 9-ти филиалах компании. Он предусматривает предоставление им так называемого «режима наибольшего благоприятствования» с целью достижения заданных результатов. Этот режим включает в себя следующее. Во-первых, если у филиала были какие-то текущие задолженности, скажем, по выплатам или по каким-то операционным расходам, то за счет централизованного финансирования из Москвы мы погашаем эти долги. Во-вторых, совместно с филиалом мы разрабатываем, согласовываем и финансируем из центрального офиса рекламную и PR кампанию в данном регионе. В-третьих, разрабатывается и утверждается индивидуальная мотивационная программа филиала, направленная на стимулирование местных продавцов к достижению каких-либо ключевых показателей. Это сделано для того, что если какой-то вид мотивации на базе одного филиала покажет свою эффективность, мы сможем впоследствии распространить это на всю филиальную сеть. И, наконец, в-четвертых, это специальные инвестиционные проекты. Например, какой-то филиал заявляет, что у него хорошо продаются полисы в павильонах на АЗС, МРЭУ, авторынках и т.д. Защищается проект, приобретаются эти павильоны или как-то иначе финансируется его реализация, и далее запускается работа. Если какому-то филиалу необходимо участие в деятельности какого-то общественного объединения в регионе - мы финансируем оплату взносов. То есть всегда, когда филиал, находящийся в данном режиме сообщает, что для выхода на определенные объемы и показатели ему необходима такая-то помощь, то (если эти требования не выходят за пределы разумного и логичного) мы ему все это обеспечиваем.

Чтобы филиал был отнесен к числу перспективных и получил возможность войти в этот режим благоприятствования, он должен удовлетворять следующим критериям:

  1. Наличие высококвалифицированного, с нашей точки зрения, профессионального и адекватного директора, который в состоянии брать на себя определенные обязательства и отвечать за их реализацию.
  2. Определенный уровень «беспроблемности» филиала – у него не должно быть больших долгов, накопленных невыплаченных убытков и т.п.
  3. Наличие исторически сложившихся наработанных каналов продаж в этом филиале (корпоративные, прямые, агентские или посреднические продажи).

Для каждого филиала разработан документ, называемый «Паспорт филиала». В нем отражается, что предоставляет центральный офис, а какие обязательства берет на себя филиал, в разрезе следующих показателей:

  1. Объем поступлений.
  2. Расходы на ведение дела (не выше определенной величины, обеспечивающей рентабельность портфеля).
  3. Нормируемый размер комиссионного вознаграждения.

«Паспорт филиала» согласовывается с обеих сторон, исполнение этих соглашений контролируется еженедельно. Эффект от режима наибольшего благоприятствования должен выражаться в резком контролируемом росте продаж в выбранных регионах, контрольный срок для первого этапа – 1 апреля 2011 года.


27 октября 2010 г.

Версия для печати 

  Смотрите другие материалы по этой тематике: Регионы, Выплаты, Кадры, Агенты, Управление
В материале упоминаются:
Компании, организации: Персоны:

Оцените данный материал (1-плохо, ..., 10-отлично!).
Средняя оценка: 5.43 (голосовало: 46 чел.)
10   
Предыдущие отзывы:
28 октября 2010 г. 13:28 Каргина Вера
Регионы
Главное для филиала, работающего в режиме благоприятствования иметь не только квалифицированных профессионалов и адекватного руководителя. но также уметь принять на себя ответственность за результат.Совершенствовать себя, проявлять настойчивость, самоконтроль и мобилизорвать всю волю на победу над собой и своими недостатками.
Паспорт филиала можно дополнить и качественными показателями, а не только количественными. Например: филиал высшей, средней, малой категории, мышление персонала - адекватное, стационарное, осознанное. Эти критерии могут периодически меняться.
28 октября 2010 г. 17:13 Алексей
Точки роста
Смело, уверенно, гибко и своевременно!
Как скоро вы планируете увидеть общий результат и от «эксперимента» в частности?
29 октября 2010 г. 15:33 Евгений К.
точки роста
Радует содержание статьи, чувствуется практический опыт работы с регионами. Безусловно, рынок страхования на сегодня остро нуждается в селекции кадров, повсеместно. Вопрос: для управления региональной сетью и ее обновления, команда центрального офиса, управляющая регионами, также была обновлена, по каким критериям? Что вы делаете, чтобы работать с регионами сотрудникам центрального офиса было интересно?
1 ноября 2010 г. 10:30 Сергей
Регионы
Считаю, что автор только наполовину прав в данной статье, по крайней мере если ситуацию рассматривать в общих тенденциях рынка. Стратегии развития региональных рынков у каждой компании могут сильно разнится. Так например, во-первых, есть ряд компаний, выходящих на рынки с "коробочными" продуктами и в этой ситуации директор не играет никакой роли, точнее он - хозяйственник (аренда, связь и т.д.), а продавцы управляются из ЦО напрямую. Во-вторых, при наличии хорошего директора, необходимо понимание руководством и сотрудниками компании региональной политики в целом, т.к. региональному директору сложнее решать вопросы с ЦО, чем сотрудникам в головной компании. Поэтому любой смелый и грамотный директор может быть утоплен в бюрократических правилах, инструкциях подразделений ЦО.
1 ноября 2010 г. 17:04 Регион
Зачем было запускать ситуацию во многих филиалах до "точки невозврата"? Там где раньше можно было вложить один-два миллиона для выхода из складывающейся ситуации, теперь необходимо вложить сто трицать один и несколько лет для восстановления репутации...
1 ноября 2010 г. 17:36 Автоответчик - автопилоту
Для автора Регион - хорошие вопросы
Зачем было приглашать новый менеджмент?
Зачем в мире начался экономический кризис?
Почему в компанию пришел новый инвестор?
Ну и так далее.
Вопросы Ваши - риторические. Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Но также лучше быть больным и выздоравливающим, чем просто мертвым.
15 ноября 2010 г. 08:17 вафля
Рад, что в компанию пришли люди со смелыми и новыми идеями. Главное здесь - не делать ошибок предыдущего руководства (имею ввиду СРД), в которой работа каждого сотрудника оценивалась только по его чувству юмора и способности реагировать на шутки руководителя.
16 ноября 2010 г. 18:00 Вадим
регионы
Странно, что тема взаимодействия филилов и центральных офисов (ЦО) не вызвала бурного обсуждения. ведь большинство из нас работают в филиалах, число региональных страховщиков все время уменьшается. Неоднократо сталкиваясь с регинальщиками, всегда поражался их подходу к подбору кадров на местах - никому, как правило не приходит в голову поинтересоваться- а сколько претендент собирал на прежнем месте? Почему он ушел? И как он планирует собрать 50 млн, если под прежним флагом наскребывал едва 5? Зато чем больше им обещают, тем больше шансов у кандидата быть принятым. Еще бы, региональщик отчитывается перед руководством о найденном "супер-пупер" продавце, ведь если он ничего не соберет, то виноват не он, опытный региональщик, а местный кадр, который ввел его в заблуждение, а он не при чем, его хата с краю. Сколько раз я слышал - Нет 20 млн мало, пиши в бизнес-плане 50, при этом претендент зачастую знает только название компании, ни уровня КВ, ни осбенностей правил, ни залицензированных видов страхования, ни банков и стратегических партнеров, ни возможных нестраховых интересов акционеров . У нас есть директора, которые приходя в филиал, собирающий 3-4 млн. в год из подобной же конторы, обещает 80. И его берут. Меня удивляет не он, а те кто его берет. Так же веселят требования " обязателен личный поортфель" А компания готова к моему портфелю, готовы они предоставить лучшие условия моим клиентам? И потом, я могу устраиваться на работу предположим в апреле, а основной клиент страхуется в феврале, т.е до момента перезаключения договора почти год, за который может поменяться собственник или топ-менеджмент клиента, да мало ли что . Так это мой портфель или нет? Или если в компании, где я раньше работал моему портфельному клиенту сделали хорошую выплату, пойдет ли он за мной? Неоднократно и сам меняя по разным причинам работу, и принимая на работу людей пришел к выводу- если человек умеет работать, он и в новой компании сумеет сделать портфель.
В статье Юрия Алексеевича прозвучал некий мотив антагонизма между региональщиком и директором филиала- каждый защищает свои интересы. Это в общем правильно. Но всегда хочется от "головы" поддержки, причем не в ввиде денег на выплаты. По-моему, в компании с развитой филиальной сетью должен существовать алгоритм как открытия, так и дальнейшей работы с филиалом. Например, если есть аккредитация в десяти банках, будьте добры, в календарном порядке проведите переговоры с каждым, и если сегодня они с вами работать не хотят, ситуация может поменяться через год. Работу эту нужно проводить систематически и естественно о ней отчитываться. Думается эта отчетность будет куда более полезной, чем многие ее другие виды. Точно так же и с посредниками. Почему выбирая банки для аккредитации не спросить филиалы - а какие банки вам нужны, с кем вы можете работать?. И если хотя бы несколько филиалов сойдутся на одном банке , налаживать отношения с ним, но и спросить потом у директорв за неэффективное размещение средств. Наверное было бы интересно работать в компании, имеющий подобный план-кальку для филиала. Меньше стали бы говорить о какой либо специфики регина. Личность директора конечно важна, но его особенности могут и вредить- он может не использовать все имеющиеся возможности продаж, полностью сосредоточившись на своих "сильных сторонах" А ведь любой канал продаж не существует вечно - год, два, три, потом что-что меняется и если не готовиться к этому, вчера еще успешный директо оказывается у разбитого корыта. Повторюсь - головной офис должен иметь календарный план мероприятий для филиалов, пусть не в денжном выражении, а в определенных размерах работы, из которой что-нибудь и выстрелит
23 ноября 2010 г. 09:42 incognito
Добрый день! Руководство в компании сменилась, но в статье всё равно чувствуются подходы сотрудников предыдущей команды. Чтобы не путать читателей, прокомментирую статью с цитированием.


"Примеров тому очень много. Скажем, у нас в Краснодаре работает крупнейший филиал, который обеспечивает сегодня примерно 12% от общего объема соборов всей компании, включая корпоративные продажи. Почему этот филиал является одним из лидеров своего региона? Потому что там есть руководитель, работающий в компании более 10-ти лет, который, невзирая ни на какие кризисы и проблемы, не допускает просрочек в выплатах и поддерживает эффективную работу филиала. Он находит возможность максимально реализовать потенциал рынка данного региона. А совсем рядом – в Ставропольском крае и Ростовской области – филиалы этой же компании, с этими же продуктами, тарифами и размером комиссионных, но без эффективной команды, не могут достигнуть никаких значимых результатов. Так что важнее всего для работы в регионах все-таки люди."

Рад за Краснодарский филиал, но такие директора, скорее всего, исключение, чем правило. Перекладывание ответственности исключительно на ДФ, на мой взгляд, не совсем эффективный путь. Знакомы случаи, когда ДФ, уходя из "России" в другую компанию, в течение трех-четырех месяцев увеличивал продажи на 30-40%.


"Директор филиала всегда будет настаивать, что у них в регионе рынок плохой и на нем невозможно работать".

Если от него требовать невозможного, то "ДА". Если требования адекватны ситуации на рынке и в компании, то такие заявление ДФ (по моему опыту) встречаются нечасто.


"Чтобы филиал был отнесен к числу перспективных и получил возможность войти в этот режим благоприятствования, он должен удовлетворять следующим критериям:

1. Наличие высококвалифицированного, с нашей точки зрения, профессионального и адекватного директора, который в состоянии брать на себя определенные обязательства и отвечать за их реализацию."

Прошу больше конкретики. Что для Вас Квалифицированный, Профессиональный, Адекватный директор, например (пальцем в небо)...в Тюменском филиале?


РЕЗЮМИРУЮ:
Можно пытаться найти директора, который будет полностью устраивать руководство, собирать много премий, выступать на селекторах как герой, поддерживать РВД и уровень выплат ниже среднего, НО... на поиск такого сотрудника требуется очень много сил, времени, и ...денег. И такие люди - это редкое приятное исключение. Можно найти директора, и с надеждой ждать, когда он всё-таки начнет продавать...а через полгода, когда ДФ не оправдал надежд (а такое бывает очень часто), его "просят", и всё начинается сначала.

А можно: корпоративу - аккредитацию в банках, быстрое согласование договоров, гибкие тарифы; агентам - комиссию чуть выше среднего, которая выплачивается вовремя (если в день сдачи бсо, то отлично!), удобные продукты, просторное место, где они могут назначить встречу крупным клиентам, регулярное обучение. Прямому каналу продаж - небольшие, но уютные офисы, грамотные сотрудники.
Всем - выплаты вовремя и с улыбкой.

Затратно? ДА! Но и результат не заставит себя долго ждать, поверьте.

Директора филиалов не просят рыбы. Они просят удочку. Не надо её ломать...
23 ноября 2010 г. 13:59 Александр
Региональное развитие
Спасибо за статью. Но. при все уважении, она у меня вызывает некий скепсис. А именно:
1. в статье сделан упор на то, что в региональном развитии происходит реструктуризация, которая путем замены некомпетентных региональщиков, приведет к успеху. Но, позвольте вопрос - а кто же эти новые профессионалы, которые должны были перевернуть мир? В настоящий момент в Компании В региональном развитии нет такие компетентных людей, что подтверждается сменой ранее привлекаемых управленцев силами как раз Ю.А. Колесникова.
2. развитие агентского канала, а это не новое для ОСАО Россия, а как раз старое, что являлось одним из главных факторов "запущения" в Компании. Получается, что есть желание повторить те же "грабли".
3. в выделенных 9-ти филиалах стразу запускается куча процессов различных, направленных на рост продаж. В том числе и пробные системы мотивации. Очень интересно, как планируется оценивать результат деятельности филиала и соотношение данного результата с точками влияния на данный показатель. Например, есть рост, динамика, вы говорите - отлично сработала система мотивации... Внедряете ее на прочие филиалы, а там изменений нет. И вот будет задачка, что же было причиной такого успеха.
4. обобщенно - если говорить о том, что главное это директор, да еще и со своим портфелем, а не технологии продаж... Если говорим, что нужно куча агентов, так же с портфелями, а не развитие прямого канала, когда клиенты остаются к организации, вне зависимости от дальнейшей работы агента-менеджера, то Компания опять таки стремится к "нагнетанию кеша", вместо технологичности построения бизнеса. Это подтверждается и привлечение к работе с филиалами не тех, кто может заниматься именно развитием, а тех, что удаленно занимается поддержкой филиалов (куратор). И в результате ОСАО "Россия" ждет новый ком тех же долгов и потеря рентабельного портфеля. Почему не учиться на примерах других успешных Компаний?!
8 декабря 2010 г. 06:38 маша
регионы
Ничего нового не увидела и эксперимент - это громко сказано. Всё просто при выходе в новый регион его надо просто изучить, а не воевать потом с директорами и бурно обсуждать планы. И как следствие. потом только начиниется познание региона и его особенностей. А хороших людей всегда найти не просто. Это ОГРОМНАЯ проблема была всегда. Всегда нужны были люди котрые просто работают. Всем удачи!
22 февраля 2011 г. 15:46 Автор отзыва
Что будет с "Россией" во Владивостоке? Разгрузится ли она с выплатами по ОСАГО?
5 марта 2011 г. 00:01 Мария
регионы
Обсуждение не уступает содержанию статьи! Спасибо авторам.
Александр верно указал на простую вещь: почувствуйте разницу-обслуживаешь агента, как куратор или же развиваешь, управляешь сетью, управляешь продажами; то же и с филиалами из центра...

А нужны будут "хорошие люди" которые просто работают, обращайтесь. В Самаре. Открыты к общению....

Ваше мнение об этом материале:
— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):
Укажите код на картинке слева:
Реклама