Пресса

Казахстанский портал о страховании, 25 февраля 2020 г.

Ключ к трансформации процесса урегулирования претензий

432 просмотра

Для спортсменов, артистов и публичных личностей чаще всего необходимо «быть в ударе», но некоторые из этих уроков могут также относиться и к страхованию.

Поражает цитата теннисиста Новака Джоковича после его победы на Открытом чемпионате Австралии в январе 2019 года. Он сказал журналистам о том, как ему удалось достичь такого результата: «Вам не нужно слишком много думать. Я полагаю, что вами движет какая-то сила, которая захватывает вас, и вы чувствуете себя божественным, вы чувствуете себя в другом измерении. Это довольно удивительное чувство, которого мы все пытаемся достичь и остаться внутри это чувства». Это было особенно сильное и подлинное определение того, что значит «быть в ударе».

Хотя мы часто приписываем это чувство спортсменам, таким как Джокович, или музыкантам и исполнителям, выступающим «в ударе» на сцене, важно признать, что пребывание в ударе - это то, к чему мы все можем стремиться. Однако каждый предпочитает описывать это чувство, по своей сути. Находиться в ударе - это достижение максимальной производительности, это чувство, что ты способен что-то делать, делать это хорошо и получать удовольствие от процесса. Поскольку процессы урегулирования претензий в страховых организациях претерпевают трансформационные изменения в результате оцифровки, автоматизации и кадровых перестановок, взращивание этого чувства у работников на рабочем месте может помочь людям чувствовать себя гибкими, способными на перемены и продуктивными перед лицом перемен, считают в McKinsey.

Как заставить сотрудников «быть в ударе»: фактор смысла

Сегодняшним руководителям по претензиям нужна стратегия, которая не только поможет сотрудникам в понимании перемен, но и даст им возможность действовать на пике в период трансформации. Мотивация сотрудников требует понимания того, что их волнует и бросает им вызов; McKinsey называют этот критический компонент фактором смысла. Обеспечение этого смысла - вот что превращает работу в более увлекательную и энергичную карьеру.

Несмотря на то, что руководителя направления урегулирования претензий хотят предоставить фактор смысла, но McKinsey склонны видеть разрыв в намерении и исполнении. Лидеры в значительной степени полагаются на свой существующий инструментарий для вовлечения сотрудников, но подход «один размер для всех» вряд ли сработает в современном мире утверждений - там, где существует множество функциональных групп, демография простирается от миллениалов до бэби-бумеров и происходят крупномасштабные изменения. Внедрение смысла в жизнь сотрудников, чтобы помочь им быть в ударе, требует нового мышления.

Создание «смысла» для сотрудников в разгар перемен

Руководители должны сначала признать, что, хотя смысл имеет значение для всех сотрудников, не все находят смысл в одних и тех же вещах. По опыту, есть пять областей, в которых люди находят смысл:

Компания или организация: Достижение целей и видения организации

Заказчик: Выполнение обещаний компании клиентам

Общество: Процветание годами и оказание содействия долгосрочным позитивным изменениям в обществе

Команда: Тесное сотрудничество с командой для достижения больших целей

Личное: Развивать себя до своего самого высокого потенциала, чтобы иметь возможность продолжать расти и обеспечивать окружающих.

Лидеры, как правило, используют одни и те же истории для формирования «смысла» для своих сотрудников - часто это повествовательная история, в которой рассказывается о том, как компании или отделу необходимо внести радикальные изменения для повышения производительности. Например, после неудачного года, связанного с потерями, многие страховщики ведут переговоры в масштабах всей компании о том, как изменить ситуацию и где ее улучшить, а руководители ставят цели для компании.

Эти истории, конечно, могут быть мотивирующими, но они затрагивают в основном «смысл» для компании или организации, который лишь использует фактор смысла для небольшого подмножества сотрудников.

Поэтому руководители подразделений по урегулированию претензий должны создать эффективную историю, которая объединит все пять этих источников смысла, чтобы по-настоящему помочь своим сотрудникам быть в ударе.

Создание мощных историй для трансформации процесса урегулирования претензий

Вот примеры действий и возможностей, которые могут привнести пять источников смысла для специалистов, работающих в сфере урегулирования претензий.

Компания или организация

- Помочь организации в части урегулирования претензий занять лидирующую позицию
- Выполнение миссии компании через более разумные процессы подачи претензий и более глубокое взаимодействие
- Победа в соревнованиях; возможность трансформировать отрасль и предоставить новые возможности для обслуживания клиентов; и быть воспринятым как ведущая организация по урегулированию претензий в отрасли благодаря аналитике, опыту и инновационным способам обработки претензий

Клиент

- Помогая людям встать на ноги, иногда после крупных бедствий, которые изменили их жизнь
- Создание превосходного качества обслуживания клиентов - просто создание дня клиента или решение более крупной проблемы для него, таким образом предоставляя сотрудникам источник энергии и осознание чувства выполненного долга

Общество

- Играть решающую роль в ликвидации последствий стихийных бедствий
- Облегчать жизнь людей и оказывать помощь в период финансового стресса
- Играть активную роль в сообществе, например, через день волонтера или мероприятия, связанные с воздействием
- Возможность оказывать большее влияние, как часть организации

Команда

- Работать вместе, чтобы решить проблему; сотрудничать творчески
- Развивать инклюзивную среду, принадлежности и связи

Личное

- Видеть возможности для продвижения и личного и профессионального роста
- Чувство стимулирования и проблемы со сложными действиями претензий и возможностей для решения проблем

Внедрение этих источников смысла в общение лидеров является следующим шагом. Повседневные встречи и беседы с инструкторами также могут включать в себя источники смысла, чтобы помочь им глубже резонировать. Когда лидеры проявляют сочувствие к своим сотрудникам, удостоверяясь, что они предоставляют индивидуальные источники смысла, они вдохновляют коллег делать то же самое. Этот уровень эмпатии может быть продемонстрирован клиентам, что дает преимущество.

Исследование практики претензий McKinsey показывает, что отсутствие эмпатии является основной причиной неудовлетворенности клиентов претензиями.

McKinsey призывает всех выполнить это упражнение, чтобы помочь сотрудникам «быть в ударе» и достичь максимальной производительности. Но сначала лидеры должны начать с вопроса: каков мой источник смысла? Подумайте о тех волшебных моментах в вашей карьере, когда это происходило. Может быть, у вас была возможность выступить перед руководителем предприятия по вашим направлениям и проделать потрясающую работу - у вас были ответы на все вопросы, они были четко сформулированы. Или это могли быть времена, когда вы могли общаться с держателями страховых полисов, обрабатывая их требования, помогая им в критический момент и зная, что вы изменили их жизнь. Что было для вас моментом «в ударе»?

Как только вы узнаете ответ, спросите свою команду, каков их источник смысла, или время, когда они чувствовали себя по-настоящему в ударе. McKinsey гарантирет, что это принесет более глубокий уровень общения с коллегами, командами и организацией. Это простая вещь. Она начинается с отражения, которое имеет волновой эффект, когда вы делитесь им с окружающими. Повышение осведомленности в организации - подталкивание других к поиску источника смысла, а затем создание среды для его реализации - именно это позволяет вам получить больше энергии и повысить производительность, чем вы когда-либо могли себе представить.

Подготовлено порталом Allinsurance.kz

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »