Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Генеральный директор "Ингосстраха" Татьяна Дубровская рассказала о своей работе, а также о деятельности компании и ее планах на будущее.

Ведомости, 11 января 2005 г.

Интервью: Татьяна Дубровская, генеральный директор "Ингосстраха"

2553 просмотра

"Мы никаких революций не делали". Для гендиректора "Ингосстраха" эффективность важнее, чем доля рынка

На столе гендиректора "Ингосстраха" Татьяны Дубровской лежит 500-страничный документ. В нем по аналогии со школьным курсом информатики начерчены алгоритмы всевозможных действий сотрудников "Ингосстраха" по одному из направлений работы компании. Листая страницы, Дубровская без эмоций говорит, что алгоритмы описывают сегодняшние бизнес-процессы, и добавляет: "Скоро будем рисовать, как должно быть".
Впрочем, при всей своей любви к математическим моделям Дубровская считает, что за светлые и красивые идеи можно и нужно бороться. О борьбе за светлое будущее "Ингосстраха" Дубровская рассказала "Ведомостям" в своем первом развернутом интервью.
- Вы ведь не занимались страховым бизнесом до того, как возглавили "Ингосстрах"? Как вам смена вида деятельности - переход из финансистов в страховщики?
- На этом месте у меня все-таки больше менеджерские функции. У меня нет цели ходить по клиентам и подписывать бизнес. Структура "Ингосстраха" сильна своими бизнесменами и квалификацией.
В финансах я чувствую себя достаточно свободно и спокойно. В "Базовом элементе" я была управляющим директором, и в зону моей ответственности входило в том числе и страхование. Я имела возможность задавать вопросы по отчетности, которая предоставлялась в совет директоров "Ингосстраха".
Когда я переместилась в этот кабинет, трудности, безусловно, были. Во-первых, сложная структура и документооборот; во-вторых, отпечаток накладывает региональная сеть. Познакомилась, узнала, осознание пришло.

- Не так часто профессиональные финансисты переходят в страховую сферу. Поэтому всегда интересно их мнение о рынке. Как вам рынок страхования?
- Он интересный, весьма динамично развивающийся. По сравнению с банками или управляющими компаниями потенциал у страховых компаний выше. Финансы страховщика более живые. Очень много нормативных и расчетных аспектов, которые надо учитывать. С точки зрения математики и построения бизнес-моделей страхование - более интересная задача. Я же все-таки немного математик, и мне очень интересно работать в этой сфере.

- Чем акционеры "Базового элемента" аргументировали предложение возглавить "Ингосстрах"?
- Тут две вещи переплелись в один момент времени. С одной стороны, после приобретения "Ингосстраха" сильно затянулся процесс подготовки стратегии развития компании. Бизнес-план выполнялся, но стратегии развития не было.
С другой стороны, тогда у меня закончился проект по "Уральской стали" - пакет "Базового элемента" был продан. И подходил к завершению еще один закрепленный за мною проект - по соглашению об урегулировании с Андреем Андреевым [бывший владелец "Ингосстраха" и Автобанка, который утверждал, что их у него украли]. Работая в "Базовом элементе", я продолжала курировать "Ингосстрах". Я предложила свою модель развития компании. В какой-то момент мне было предложено реализовать эту модель и свое видение развития "Ингосстраха".

- Сразу согласились?
- Нет. Все-таки очень сложная задача была поставлена.

- А что может быть сложнее, чем управлять всеми финансами "Базового элемента"?
- "Базовый элемент" позиционируется как инвестиционная компания. Это участие в работе компаний через советы директоров, отслеживание уровня капитализации, инвестиционного дохода. Это глобальная работа, но внутри отдельных компаний свои проблемы, и там работа более живая. Большая разница - сидеть в центральной управляющей компании или принимать текущие решения по деятельности какой-нибудь компании.

- Сколько думали?
- Месяца 3-4. У меня была возможность подумать. Это непростое решение.

- А обычно долго принимаете решения?
- Нет, обычно я принимаю решения быстро. Но здесь все было по-другому. Например, я пришла сюда в мае, но сосредоточиться полностью на деятельности в "Ингосстрахе" удалось только в июле, когда были завершены переговоры с Андреевым. Я должна сказать спасибо Андрею Ивановичу и Татьяне Сергеевне [Дегтярь - партнер Андреева] - они проявили большое количество терпения, и соглашение удалось подписать.

- А почему все же было принято решение договориться с Андреевым? Вы ведь всегда говорили, что "Базэл" был добросовестным приобретателем "Ингосстраха".
- Решение об урегулировании взаимоотношений принимал [владелец и гендиректор "Базэла"] Олег Дерипаска. Чем он руководствовался, сказать наверняка нельзя. Но что происходило, все мы видели - череда судебных разбирательств по покупке, отображение всего этого в бесконечном количестве публикаций. Я думаю, это не прибавило здоровья ни Дерипаске, ни Андрееву. Все это происходило года два, и было принято решение урегулироваться. Документ готовился 10 месяцев, переговорный процесс был очень сложный. О параметрах не могу ничего сказать. Само соглашение занимало 474 страницы.

- А о чем на таком количестве страниц можно было договариваться?
- О чем - не скажу. Понимаете, это не мировое соглашение, а соглашение об урегулировании. Самое сложное в том, что все остались при своем мнении. Это потребовало от всех огромного количества терпения - от меня, от Марины Калдиной [руководителя юридического управления "Базэла"], от Андрея Андреева и Татьяны Дегтярь.

- В соглашении шла речь о сумме, которая выплачивалась Андрееву…
- В том-то все и дело - мы выплаченную сумму трактуем одним образом, а они - другим, а как - я не скажу.

- Ваше появление в компании привело к созданию стратегии "Ингосстраха"?
- Да она была утверждена осенью, сейчас мы утверждаем стратегический бизнес-план на ближайшие три года.

- "Ингосстрах" с середины 90-х гг. имел имидж лидера корпоративного страхования - эдакая элита страхового рынка. Этот имидж будет меняться?
- Имидж - нет. С другой стороны, на рынке открываются новые возможности, и было бы странно и нелогично их не использовать, тем более с нашими технологиями и кадровым составом. Мы будем развиваться в том числе и в сторону среднего и малого бизнеса и физических лиц. И предварительные результаты обнадеживают.
Конечно, у нас клиенты отличаются от клиентов "Росгосстраха". У нас другой сегмент, в том числе и физических лиц. Дело не в элитарности. Мы считаем, что если человек успешно развивается в своей области, например он успешный финансист, менеджер, юрист, маркетолог или журналист, то он тоже наш клиент.

- Означает ли все это, что "Ингосстрах" - компания для богатых?
- Если у человека доход более $250 на члена семьи в месяц - это уже наш клиент. Это человек с потенциалом, с неким разумением, стремящийся жить лучше.

- Развитие каких направлений бизнеса предполагает стратегия?
- Угол преломления стратегии чуть-чуть другой. Я бы сказала так: раньше "Ингосстрах" ставил во главу угла в основном получение прибыли. Сейчас цель - оптимальное сочетание двух критериев, прибыльности и объема страховых сборов. Это не гонка за долей рынка любой ценой, убыточный бизнес мы вести не будем. Цель - быть прибыльным при наращивании сборов. Эти два параметра ведут к увеличению капитализации компании. Например, за ближайшие полтора-два года мы должны увеличить сборы региональной сети и сократить расходы на ведение дел. Борьба за каждые полпроцента в этой части приводит к серьезному изменению финансового результата.

- А какова должна быть капитализация "Ингосстраха" после реализации всех этих планов?
- Однозначно сказать, какова она будет, сложно. Задача - к 2007 г. довести капитализацию компании до $800 млн.

- А сколько сейчас стоит "Ингосстрах"?
- Я думаю, $400 млн он стоит, но это условная оценка.

- То есть "Ингосстрах" для "Базового элемента" - это по-прежнему прежде всего инвестиционный проект?
- У "Базового элемента" все проекты сплошь инвестиционные. Это инвестиционная компания.

- А про стратегический бизнес-план можно услышать? Например, какую долю рынка должен получить "Ингосстрах" в результате его выполнения?
- Я не люблю критерий под названием "доля рынка". В борьбе за долю рынка с эффективностью компании можно не совладать. Давайте лучше поговорим о стратегических проектах, которые мы будем делать. Например, принято решение по развитию информационных технологий. Общая сумма инвестиций на это составит порядка $25 млн. Еще один проект - стратегический маркетинг в сфере малого и среднего бизнеса и на рынке физических лиц. Еще проекты - создание системы сбалансированных показателей, которые позволяют определить эффективность бизнес-плана, СRM и колл-центр, развитие компании по медицине - "Ингосстрах-М", компании по страхованию жизни - "Ингосстрах-ЛМТ". Всего 16 проектов.

- Что-то похожее делал "Росгосстрах" около года назад…
- Я сомневаюсь, что в точности расчетов в финансовой, аналитической и экономической части с нами может кто-то сравниться. У "Росгосстраха", я думаю, с точностью большие проблемы. Не потому, что они считать не умеют, а потому, что у них очень большая сеть. Этот фактор будет основополагающим в достоверности их расчетов и отчетности.

- А что у вас происходит с сетью? Правильно ли я понимаю, что она была полностью перестроена?
- Было восемь дочерних компаний в России. Но управлять дочерними компаниями сложно. Поэтому мы решили создать на базе своих дочерних компаний филиалы. Мы никаких революций не делали. Провели все очень спокойно. Клиенты не жаловались, портфели очень спокойно перевели. Мы не потеряли ни персонала, ни клиентов. Поскольку эти коллективы были самостоятельны, мы им делегировали повышенные лимиты по принятию решений. Дочерние компании как оболочки были ликвидированы.

- Что сейчас представляет собой сеть "Ингосстраха"?
- 10 региональных центров, 82 филиала, 234 точки присутствия. По нашему бизнес-плану предусматривается до 350 точек присутствия.

- А сколько будет инвестиций?
- Все основные инвестиции уже были сделаны. Задача регионов - не платить деньги, а зарабатывать. Основные траты закончились.

- А они большие были?
- Сложно вычленить расходы. Иногда приходилось выкупать контроль в дочерней компании - как это оценить? Назвать точную сумму, сколько мы инвестировали, я не смогу.

- А как сформировалась группа "ИНГО"?
- Это наши иностранные "дочки". В этих компаниях "Ингосстрах" присутствовал, на мой взгляд, в странных долях - например, 20%. Понятно, что 51% - это намного интереснее. Все компании, которые входят в группу, сейчас контролируются "Ингосстрахом".

- Информации о том, что "Ингосстрах" выкупает доли своих зарубежных "дочек", не было. Например, во сколько обошлась покупка контрольного пакета германского SOVAG, в капитале которого "Ингосстрах" контролировал около 20%?
- Мы выкупали и выкупали, а потом еще выкупали и выкупали. (Смеется.) Сегодня у нас 54% SOVAG. Договор по SOVAG подписывал еще Вячеслав Иванович [Щербаков - бывший гендиректор, а ныне президент "Ингосстраха"].

- И все-таки сколько было потрачено на выкуп иностранных активов, в частности германского SOVAG и австрийского Garant?
- Очень сложно вычленить инвестиционную составляющую сделки. Например, если говорить про Garant, то компания была в убытках, в неприглядном состоянии. Вопрос состоял в том, как поддержать финансовое состояние компании, чтобы она продолжила свою деятельность. Сегодня уставный капитал Garant - порядка $24 млн. Все эти денежки внесли мы, не считая платы за пакет. Только для развития компании. Такая вот история.

- Презентуя группу "ИНГО" в прошлом году, вы говорили, что "Ингосстрах" может в перспективе провести первичное размещение акций. Расскажите об этом подробнее.
- Насколько мне известно, наши акционеры не собираются выходить из "Ингосстраха". Я и в предыдущий раз говорила, что определенные процессы, которые должны произойти в компании, позволят ею эффективно управлять. Все это постепенно приближает компанию к IPO. То есть IPO - не цель, а возможный результат развития компании.

- Почему "Ингосстрах" решил заняться обязательным медицинским страхованием, которое по сути бизнесом не является и денег особых не приносит?
- На мой взгляд, есть совершенно четкое желание государства ввести в обязательное медицинское страхование рисковую составляющую. Это станет бизнесом, может, даже быстрее, чем кажется. Те, кто начал заниматься им сейчас, имеют шанс в какой-то момент получить свою нишу в этом бизнесе. Поэтому мы вкладываемся в это сегодня.

- Были планы активно начать продавать страхование жизни, но пока результатов не заметно.
- Развитие [проекта по страхованию] жизни идет по графику. Другое дело, что график был утвержден небыстрый. Потому что в этом сегменте никаких прорывов организовать нельзя. И планом прорывов не предусмотрено. Когда "жизнь" выстрелит как бизнес-составляющая, когда денежки потекут тонким ручейком или полноводной рекой - это совершенно другой вопрос. Это состоится тогда, когда наши граждане будут к этому готовы. Что касается цифр, за 2005 г. по реальному страхованию жизни мы планируем собрать $10,5 млн. Это большая величина.

- В свое время "Ингосстрах" вел переговоры с рядом зарубежных инвесторов об участии в этом проекте. Называлось имя крупного американского страховщика Metlife. Эти планы так и не реализовались?
- Да, осенью - зимой позапрошлого года такие переговоры велись. В марте прошлого года мы приняли решение, что идем в этот проект одни. Мы изучили все возможные варианты партнерства, прошлись по потенциальным партнерам. Я не очень понимаю, почему акцент смещен именно на Metlife. С ними мы даже не вели серьезных разговоров. Если в будущем возникнет ситуация, мы, может, и продадим часть акций "Ингосстрах-ЛМТ", но уж 51% мы себе точно оставим.

- Но вы теряете возможность привлечения западного брэнда.
- Я не то чтобы максималистка с подростковыми взглядами, но считаю, что деньги, собранные в России, должны работать в России. А вас не смущает, что ваши деньги, если вы предпочитаете западный брэнд, будут не в российской компании, а, например, в Allianz или AIG? Может, они все же поработают на нашу экономику? Ну что ж мы все в сырье-то сидим? Может быть, нам уже кто-то построит что-то красивое - мост, например, или фабрику - и в космос мы будем летать в два раза чаще?

- Если на мои деньги наши строители будут строить мост, где гарантия, что он не развалится, да и что его вообще построят?
- Ну надо же хоть побороться за красивые идеи.

- Что вы думаете об обязательном страховании автогражданской ответственности (ОСАГО)? "Ингосстрах" занимает по этому виду бизнеса 3-е место, причем без особой рекламной поддержки.
- И мы не хотим больше, убыточность высокая, риски высокие, не ясно, будут ли менять закон. А мы финансово устойчивые, мы же не в игрушки играем. Поэтому мы свою часть этого портфеля немного придерживаем. Мы бы могли и больше написать премии.

- Придерживаете - это как?
- У нас был бюджет на 2004 г., прошлой зимой сформированный. Мы на него в середине года посмотрели и изменили его на вторую половину года. У департамента комплексного страхования структура сборов перераспределилась в пользу добровольных видов страхования. Мы провели комплекс мероприятий и специально сделали по ОСАГО меньше усилий, чем по другим направлениям.

- ОСАГО приносит убытки или оно просто менее прибыльно, чем другие виды страхования?
- Пока мы не можем точно сказать, годовой статистики не хватает, чтобы сделать итоговый вывод.

- И все же "Ингосстраху" ОСАГО приносит прибыль?
- (Пауза.) Минимальную. Комбинированный коэффициент убыточности (текущие выплаты к текущим взносам с учетом всех особенностей создания страховых резервов) близок к 100%. Расходы на ведение дел очень велики.

О компании
"Ингосстрах" работает на международном и внутреннем рынках с 1947 г. В 1991 г. акционирован, а в 1991-1994 гг. приватизирован Автобанком и связанными с ним компаниями. С 1994 г. "Ингосстрах" наряду с Автобанком считался одним из основных активов предпринимателя Андрея Андреева. В 2001 г. эти активы были куплены компаниями "Сибирский алюминий", "Нафта-Москва" и Millhouse Capital. Сегодня акционерами "Ингосстраха" являются "Базовый элемент", лично Олег Дерипаска и предприниматель Александр Мамут, контролирующий 33% акций компании.
По итогам 2003 г. "Ингосстрах" занимал 8-е место среди всех страховщиков со сборами в 10 млрд руб. Компания имеет рейтинги Standard & Poor's (ВВ с прогнозом "стабильный"), Moody's Investors Service (Ba2 с прогнозом "стабильный"). Компания имеет право проводить операции по 87 видам страхования, а также по перестрахованию.

Биография
Татьяна Дубровская родилась в 1969 г. В 1993 г. окончила физический факультет МГУ, в 2004 г. - университет Российской академии образования по специальности "математические модели в экономике". С 1997 г. - главный бухгалтер и член совета директоров компании "Алинвест". В 1997-1998 гг. - начальник финансового управления ООО "Группа "Сибирский алюминий". В 1998-2003 гг. - заместитель гендиректора по финансам ООО"Группа "Сибирский алюминий" (сейчас ООО "Базовый элемент"), в 2003-2004 гг. - управляющий директор ООО "Базовый элемент". С 2004 г. - гендиректор ОСАО "Ингосстрах". Воспитывает троих детей.
 
Павел МИЛЕДИН

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »