Интервью

Современные IT – изучение и удержание страхователей Овчаренко Юрий Юрьевич Коммерческий директор компании EPAM Systems

Увеличение продаж, укрепление лояльности клиентов, борьба с мошенничеством, улучшение работы с партнерами - способны ли IT-системы помочь российским страховым компаниям в решении этих задач? Пригодится ли здесь опыт западных страховщиков? И зачем страховым компаниям IT-аутсорсинг? На эти и другие вопросы читателям портала «Страхование сегодня» отвечает Юрий Овчаренко, коммерческий директор компании EPAM Systems.

Для страховых компаний всегда актуальна борьба за клиента. Способны ли сейчас IT-решения помочь в этой борьбе?

Способны. В привлечении клиентов заметную роль начинают играть Интернет- и мобильные решения. Сегодня в стране по разным оценкам от 35 до 60 миллионов пользователей всемирной паутины. Они тратят на покупки в сети почти 600 млрд рублей в год. Компании ищут возможности привлечь эту аудиторию. Вслед за банками, поставщиками информации, разработчиками игр страховщики идут в Интернет. Один из примеров - компания «Интач Страхование», создавшая web-сайт для продажи полисов автострахования. «Росгосстрах» запустил портал прямого страхования ( www.RGS.ru ), где клиенты могут рассчитать не только стоимость КАСКО, но и других продуктов по страхованию от несчастных случаев, страхованию имущества и т.д. На портале (мы участвовали в его создании вместе с IT-командой РГС) информация об услугах компании сопровождается видеороликами. Можно пообщаться с консультантами в режиме чата, оставить заявку для обратного звонка или письма. Все это помогает в конвертации посещения сайта в реальную продажу.

Создаются схожие решения, но для доступа через смартфон. Клиенту это удобно: не надо заходить в офис или искать Wi-Fi. На Западе сейчас бум таких технологий (спасибо iPhone/iPad). Компании, которые предлагают услуги через подобные устройства, получают дополнительные очки в глазах клиентов.

Но мало привлечь клиента. Часто страховщики действуют по принципу «продал и забыл». Акцент делается на продажах, а управление обслуживанием клиентов остается без внимания. Клиент звонит с вопросом в свою страховую компанию – ему обещают перезвонить. Не перезванивают. Он звонит снова. Опять обещают связаться – и снова тишина. Что тогда делает клиент? Он идет на Интернет-форум, выплескивает свое возмущение и уходит к конкурентам. Кроме того, исследования показывают, что 1 негативный отзыв перечеркивает 5 положительных рекомендаций. Однако пока страховщики не стремятся изменить ситуацию.

А как ее можно изменить и улучшить обслуживание клиентов?

Первое, что обычно приходит на ум, это внедрение CRM-системы. Но на самом деле IT-решение – не панацея. Здесь нужен комплексный подход. Сначала разбираемся, чего мы хотим добиться. Затем – что нужно изменить в обслуживании клиентов, чтобы достичь поставленной цели, и какие конкретно процессы улучшить. Дальше принимаем решение, как будем действовать и с помощью каких инструментов исправлять ситуацию. Придется реализовать комплекс мер, в том числе, возможно, изменить работу отдельных служб и конкретных сотрудников, выстроить новые цепочки взаимодействия между ними, разработать регламенты обслуживания клиентов, где четко прописаны обязанности каждого, и т.д. Взаимодействие с клиентами должно стать хорошо работающим конвейером. Когда каждый участник процесса на своем месте, тогда будет результат. В создании такого конвейера внедрение IT-решения играет серьезную роль, но не единственную. Если сотрудники компании не хотят работать с этой системой, нет четко выстроенного процесса по обслуживанию клиентов или скоординированной работы департаментов, IT-проект не принесет эффекта. А вот когда бизнес-цели компании в сфере работы с клиентами понятны, есть детальная программа их достижения и в этот процесс включены все заинтересованные службы, тогда можно перейти к внедрению наиболее подходящих (с точки зрения потребностей компании) IT-решений из широкого ассортимента, который предлагается на рынке.

Взять, к примеру, обработку обращений. Есть решения, которые автоматизируют работу с обращениями или жалобами клиентов (один из примеров – система CDC Respond). Как только клиент позвонил в контакт-центр, его обращение фиксируется и передается на обработку профильному менеджеру. Затем система регулярно напоминает о необходимости что-то сделать с этим запросом. На различных этапах его обработки менеджеру автоматически предоставляются все данные, которые нужны для взаимодействия с клиентом. И пока он не получит ответа, система «не отстанет». Но и менеджера важно так подготовить и мотивировать, чтобы он должным образом реагировал на действия IT-решения, а не просто игнорировал его. Тогда появятся результаты: практика показывает, что получается, к примеру, снизить поток жалоб на 30%. В Англии около 80% финансистов и страховщиков используют подобные технологии. Иначе нельзя: регламенты общения с клиентом утверждены на законодательном уровне. Если компания их не выполняет – следуют штрафы, вплоть до отзыва лицензии. В России о таком уровне сервиса пока остается только мечтать. Но и со стороны наших страховщиков в последнее время появляется интерес к теме более эффективного обслуживания клиентов, в том числе – к IT-системам, которые помогают решить эту задачу.

Какую пользу можно извлечь из информации о клиентах, которая собрана в компании?

Во-первых, такие данные - это возможность определить, какие виды услуг у каких категорий клиентов наиболее востребованы, какие продукты наиболее убыточны и т.д. У многих страховщиков процессы сбора и хранения информации (например, по договорам, транзакциям) налажены. Но данные находятся в разных форматах, часть из них не структурирована. Так что анализировать их практически нереально. Решить проблему можно за счет создания аналитического хранилища данных и использования BI-инструментов. В такое хранилище поступают сведения из операционной системы, CRM-решения и т.д. Затем они сопоставляются, анализируются в различных разрезах и поступают к руководителю в удобном для просмотра виде (отчеты, графики, диаграммы). Например, если собрать и проанализировать статистику по поступлениям и выплатам по всем договорам страхования, то можно оценить каждого клиента с точки зрения его убыточности и сбалансировать портфель компании. В частности, отказаться от наиболее проблемных клиентов или пересмотреть условия сотрудничества с ними. Тут же появляются и возможности для кросс-продаж.

Во-вторых, актуальная тема – исследование лояльности клиентов. Компании мало этим занимаются, максимум обзванивают их или просят заполнить анкеты. Дальше эта информация никак не используется. Между тем опыт западных страховщиков показывает, что самый ценный клиент – это тот, кто готов рекомендовать компанию своим друзьям или коллегам. Чтобы понять, сколько сейчас есть таких клиентов, часто используется методология Net Promoter Score (NPS). Клиенты оцениваются по шкале от 0 до 10. Оценка 9-10 баллов означает, что респондент относится к категории «промоутеров»: они активно рекомендуют компанию. 7-8 баллов – нейтральная аудитория, 6 баллов и менее – это «детракторы»: люди, которых компания чем-то не устраивает, они могут давать ей негативные отзывы, но при этом остаются ее клиентами. Значение NPS рассчитывается как доля «промоутеров» минус доля «детракторов». Чем выше это значение, тем лучше репутация у компании и больше спрос на ее услуги. Статистика показывает, что 1 «детрактор» дает 4-6 отрицательных рекомендаций, а это лишает компанию 4 новых клиентов.

Есть IT-системы, с помощью которых можно определить количество «промоутеров» и «детракторов» и разобраться, как снизить долю последних. Для этого собирается и анализируется огромный массив данных - заполненные клиентами анкеты, аудиозаписи из контакт-центров и отзывы из Интернет-форумов и блогов. Собранная информация отправляется в хранилище данных и затем представляется в виде аналитических справок, графиков, таблиц, панелей управления. Так можно отслеживать динамику позитивных и негативных отзывов в разрезе конкретных продуктов, услуг, качества урегулирования страховых случаев, реакции на скидки и т.д. Причем как по самой компании, так и по ее конкурентам. Затем можно разбираться в причинах проблем и устранять их. Такие технологии активно применяются, правда, пока не в российском страховании. Из нашего опыта могу привести примеры McDonald’s, Dell Computing, сеть отелей Marriott, где используются решения, разработанные EPAM Systems в партнерстве с одним из мировых лидеров в области IT-решений для бизнес-аналитики. Аналогичные технологии, но уже адаптированные нами под отечественную специфику и настроенные на обработку русскоязычных форумов, блогов, СМИ, сегодня доступны и для российских страховщиков.

Позволяет ли детальное знание клиентов пресекать страховое мошенничество?

Да, позволяет. Борьба с мошенничеством – новое для России направление. Ежегодно страховщики теряют до 30 млрд. рублей из-за недобросовестности клиентов и сотрудников. Проверка страховых случаев на предмет мошенничества отнимает массу времени и сил. Как здесь эффективно можно выстроить процесс? Сначала аналитики, используя накопленные в компании данные о случаях мошенничества, разрабатывают набор параметров. IT-система сопоставляет с ними поступающие запросы по страховым случаям и отсекает львиную долю обращений – это те запросы, которые не вызвали подозрений. Оставшаяся небольшая часть передается экспертам для рассмотрения. В итоге и персоналу легче работать, и времени тратится гораздо меньше. Такого типа систему, например, при участии EPAM внедрил «Ингосстрах». Благодаря грамотно организованной борьбе с мошенничеством, в 2008 году компании удалось возвратить денежные средства и предотвратить необоснованные выплаты на сумму более 1 млрд. рублей.

Еще одна важная тема для страховщиков – работа с партнерами. Как можно оптимизировать это направление?

Здесь могут быть полезны Интернет-технологии. При использовании партнерского канала продаж важно решить две задачи. Во-первых, у партнера должна быть возможность быстро оформить для клиента страховой полис. Во-вторых, данные по заключенному договору должны автоматически пересылаться в информационную систему страховщика. Решить обе задачи можно с помощью разработки специального web-приложения, с которым будет работать партнер. Тогда введенные им данные по полису автоматически отправляются страховщику. В ответ партнер получает заполненные экземпляры договоров и другие документы для клиента. Также автоматически информация о договоре попадает и во внутренние системы страховщика для учета и обработки. Тем самым оформление страховки занимает несколько минут.

Кроме того, сохраняется вся история операций по страховому договору: кто, когда и какие данные заносил (так называемый «аудиторский след»). Подобное web-приложение, например, мы сделали для страховой компании Aviva для поддержки страхования в банках-партнерах.

Можно взглянуть на задачу и со стороны партнеров. Для них мы разрабатывали решения, которые позволяют работать сразу с несколькими страховщиками. Т.е. сотрудник автосалона или турфирмы, используя одну систему, может продавать и оформлять полисы различных компаний. В качестве примера приведу проект для портала www.i-Travel.ru. Там подобная система используется вместе с решениями, позволяющими выбрать, полностью оформить и оплатить турпутевку. Так что в итоге клиент по электронной почте получает весь комплект документов для поездки, включая оформленный страховой полис.

Какой объем бизнеса должна иметь компания для того, чтобы разговор о внедрении, например, хранилища данных или системы для управления лояльностью клиентов был актуален? Чтобы это не ввело страховщика в еще большие расходы, вместо экономии.

Это не столько зависит от текущих объемов бизнеса страховщика, сколько от целей, которые он ставит перед собой. Если есть здоровые амбиции, планы по расширению присутствия на рынке, запуску новых услуг или продуктов, то компания уже серьезно задумывается о таких решениях. Опять же есть много способов поэтапного внедрения IT-систем – это снижает ресурсоемкость проекта. Например, в компании Aviva при построении хранилища данных для создания единой базы информации по всем контрагентам мы использовали метод «сверху вниз». В рамках одного вида страхования (например, страхование жизни) выделялась бизнес-область (например, урегулирование убытков). Для нее создавалась витрина данных – это приложение, которое позволяет получать всю аналитику по выбранной бизнес-области. На следующем этапе аналогично создавались витрины данных для других бизнес-областей и т.д. В итоге были охвачены все виды деятельности, а поэтапное внедрение помогло рационально распределить ресурсы.

Схожие результаты достигаются и при использовании методологии Agile. Например, в рамках одного из ее вариантов – методологии Scrum - создание IT-системы ведется небольшими итерациями. После каждой из них разработанный функционал показывается заказчику и проводится анализ приоритетов дальнейших работ. Если, например, бизнес изменился и заказчику нужна система уже с несколько другими возможностями, можно будет быстро перестроиться и среагировать на изменения. Тогда в конечном итоге заказчик получит решение, которое максимально полно соответствует его потребностям. При использовании каскадной модели требования к системе, наоборот, в полном объеме фиксируются до начала проекта. Потом какое-то время уходит на ее разработку – за это время бизнес может уйти вперед. Особенно, если сроки выполнения проекта по какой-то причине сдвинулись. В итоге возможна ситуация, что IT-решение создано, оно соответствует изначальным требованиям заказчика, но уже не в полной степени подходит к его текущим бизнес-задачам. И дальше – на этапе поддержки – придется переделывать решение (иногда очень серьезно), что, конечно, не самый лучший вариант. Это, кстати, объясняет снижение востребованности каскадной модели и рост спроса на применение Agile/Scrum – как на Западе, так и в России.

Как новые решения состыковываются с уже имеющимися в компании информационными системами?

Это вопрос уже из области интеграции. Метод добавления IT-решения в IT-инфраструктуру компании выбирается в зависимости от особенностей информационных систем компании, их архитектуры, функций. Если заказчику просто требуется обеспечить поступление данных из одной системы в другую, то имеет смысл использоваться простой вариант «точка - точка». Тогда системы будут напрямую взаимодействовать друг с другом. Если нужно обеспечить поступление информации из систем в хранилище или обмен данными между большим количеством приложений, то лучше использовать интеграционную шину. Это специальное приложение, которое связывает несколько (а то и все) IT-решения компании. Здесь важно отталкиваться не только от текущих потребностей заказчика, но и заглянуть в будущее. Может быть, стоит реализовать чуть более затратный проект сейчас и внедрить технологии, которые в дальнейшем позволят быстро и легко добавлять в IT-инфраструктуру новые IT-решения, чем сэкономить, но через год столкнуться с серьезными проблемами при интеграции.

Можно заметить, что страховой бизнес достаточно сильно зависит от IT, и задач становится все больше. Как добиться, чтобы все они быстро выполнялись IT-отделом?

IT-служба должна иметь достаточно времени для контактов со своими заказчиками – бизнес-подразделениями. Это поможет детально разобраться, что они ждут от IT и системы с какими функциями им нужны. Тогда не будет неоправданных ожиданий: бизнес просил одно, а IT-служба разработала совсем другое. Так иногда случается, поскольку на плечах IT-отдела лежит огромное количество текущих обязанностей по разработке и поддержке всех систем, которые используются в компании. На постоянное и вдумчивое общение с пользователями не хватает ни времени, ни людей.

Один из способов преодоления проблемы – длительное сотрудничество с аутсорсинговой компанией. Например, есть такая модель взаимодействия, как выделенный центр разработки. Подрядчик формирует для страховщика команду IT-специалистов и в одном из своих филиалов (чаще в регионах, так как это более выгодно для заказчика с точки зрения затрат) создает инфраструктуру для ее работы. В этот центр разработки IT-служба отдает часть процессов по созданию или сопровождению информационных систем. Фактически обязанности разделяются. Аутсорсер занимается текущими задачами. У IT-подразделения появляется больше времени для стратегических вопросов, постановки задач для внешних разработчиков и общения с бизнес-заказчиками. В итоге – за счет слаженной работы альянса «IT-служба + команда центра разработки» - бизнес получает системы, которые максимально соответствуют его требованиям, и в те сроки, которые нужны.

В российском страховании есть примеры подобного сотрудничества?

Да, на базе EPAM действует выделенный центр разработки компании «Ингосстрах». Сейчас в нем около 15 человек, в разное время численность команды колебалась от 10 до 30 человек. Центр участвует в поддержке и развитии основной информационной системы страховщика, разработке новых приложений (например, централизованная система расчета тарифов, система противодействия мошенничеству). Помогает в других проектах (например, создание документации по имеющимся модулям и системам). Фактически «Ингосстрах» смог расширить свое IT-подразделение без увеличения штата и сделать более равномерной нагрузку на своих специалистов.

Команда центра разработки может брать на себя задачи, для решения которых у заказчика не хватает ресурсов, а набирать новых людей неэффективно. Например, так происходит, если нужно знание узкоспециализированных технологий или речь идет о разработке «пилотных» систем. Нельзя сказать, насколько они будут нужны в будущем, поэтому нет смысла расширять штат.

На всем протяжении сотрудничества «ядро» команды центра не меняется. При создании новых решений используются все ранее полученные знания и опыт. Так что ни о каком изобретении велосипеда при каждом новом проекте речь не идет. Это, кстати, серьезный плюс с точки зрения того, что проект не выйдет за установленные сроки или бюджет. Вполне естественно, что такая модель аутсорсинга вызывает много внимания – за последнее время к нам обратились сразу несколько страховых компаний, чей интерес вызвало создание выделенных центров разработки.

Если внешние IT-специалисты находятся в другом регионе, как страховая компания может контролировать, чем они занимаются?

Здесь важны два момента. Во-первых, есть ли у подрядчика решения, с помощью которых можно в любое время посмотреть текущий статус работ, чем заняты специалисты и насколько при этом соблюдаются поставленные сроки. Во-вторых, его желание дать доступ к этим решениям для заказчика. Если все это есть, то заказчик легко сможет контролировать действия привлеченных специалистов, даже если они находятся за тысячу километров от него.

В EPAM, например, для этих целей используется система Project Management Center (PMC). Каждая операция, которая выполняется в рамках разработки или поддержки IT-решений заказчика, отражается в этой системе. Можно увидеть, над какими конкретно задачами трудится проектная команда, на каком этапе обработки находятся запросы заказчика. С точностью до часа определяется объем потраченных на проект ресурсов и соотношение этих цифр с планом. Все данные сохраняются в системе: в любой момент их можно «поднять», посмотреть, проанализировать динамику. PMC настраивается на разные методологии выполнения проектов (к слову, недавно авторитетный журнал в области IT Software Magazine назвал эту систему одним из лучших продуктов для поддержки проектов по методологии Scrum).

Наши заказчики имеют доступ к этой системе, так что проблем с контролем не возникает. Иногда даже приходится слышать от них, что «ваша команда находится географически далеко, а мне с ней работать более комфортно и эффективно, чем с собственным IT-отделом, который сидит в том же здании: более понятно, что и как происходит с IT».

Можно ли сказать, что использование таких решений снимает все риски аутсорсинга?

Это один из элементов снижения рисков, но не единственный. Главный риск для заказчика – это попасть в одностороннюю зависимость от привлеченного подрядчика. Преимущество создания выделенного центра разработки, о котором я говорил, в том, что эта модель аутсорсинга как раз означает не одностороннюю, а взаимную зависимость заказчика и поставщика услуг. Компания зависит от подрядчика, так как отдает ему часть собственных функций по разработке IT-систем. Аутсорсер зависит от заказчика, так как у него на руках находится команда и инфраструктура созданного центра – их нельзя быстро переключить на другой проект, если отношения с заказчиком прервутся. Такая взаимосвязь - отличный стимул, чтобы ценить друг друга и работать слаженно.

Но и здесь потенциально могут возникнуть проблемы. Поэтому важно, во-первых, тщательно выбрать подрядчика – нужно оценить его опыт, финансовую стабильность, наличие ресурсов (инфраструктура, персонал). Большую роль играет наличие знаний именно в той сфере деятельности, к которой относится заказчик. К примеру, в EPAM действует Центр страховой компетенции – это специальное подразделение, где собирается весь наш опыт по разработке решений для страхового сектора. В Центре работает около 50 человек – это специалисты, которые прекрасно разбираются в специфике бизнес-процессов страховых компаний, и разработчики с различными технологическими навыками. Такое сочетание помогает успешно решать различные задачи по разработке, внедрению, тестированию IT-систем для клиентов из страховой отрасли. Кстати, в прошлом году Центр страховой компетенции EPAM Systems получил награду «Золотая Саламандра» за вклад в развитие страхового бизнеса в России.

Еще один способ снизить риски – это хорошие коммуникации между заказчиком и аутсорсером. Для взаимодействия нужно использовать весь арсенал средств – это электронная почта, обычная и IP-телефония, сервисы для мгновенного обмена сообщениями и т.д. Большую роль играют регулярные очные встречи, аудио- и видеоконференции. В проектную команду должны входить не только IT-служба, но и представители бизнес-подразделений заказчика. Их надо активно вовлекать в обсуждение ключевых вопросов и периодически устраивать для них очные встречи с разработчиками.

Именно отличные контакты с заказчиком помогли нам успешно выполнить проект по созданию портала прямого страхования для «Росгосстраха». Требования к решению неоднократно менялись уже в процессе его разработки, а это очень рискованно. Создание медиаконтента и дизайна, которым занималась креативная группа английских консультантов, шло параллельно разработке функционала портала. Постоянно генерировались новые идеи, менялись требования – и нам приходилось быстро подстраиваться под них. Разработка шла итеративно: мы исходили из первоначального задания, но старались гибко реагировать на изменения, которые потоком шли от заказчика. В результате удалось разработать портал с тем уровнем качества и в те сроки, которые были оговорены. Созданное решение потом было удостоено «Золотой Саламандры» как лучший корпоративный сайт в сфере страхования.

С одной стороны, если поставщик IT-услуг работает с несколькими страховыми компаниям – это хорошо: можно избежать тех граблей, на которые уже наступили другие. С другой стороны, как в этом случае не потерять конкурентные преимущества, ведь «твои» решения аутсорсер может повторить в проектах для конкурентов?

Это, действительно, больной вопрос для многих. Проблема решается на договорной основе: заключается соглашение о запрете на передачу конфиденциальных данных и раскрытие любой информации о проектах. Когда мы создаем для заказчика выделенный центр разработки, то мы гарантируем, что его команда никак не будет связана с проектами для других страховщиков. Центры для конкурирующих компаний находятся в разных городах, специалисты не переходят из одного в другой. Мало того: даже если по каким-то причинам часть сотрудников выводится из команды центра, в течение года мы не привлекаем их к проектам для компаний из той же отрасли. А за год бизнес уходит далеко вперед. Так что и в этом плане создание выделенного центра разработки доказывает свою эффективность.

Вместе с тем нельзя замыкаться только в рамках выделенных центров. Мы стараемся устраивать для IT-специалистов совместные мероприятия с клиентами (в том числе из других отраслей) и всячески поддерживаем инициативы по разработке инновационных идей. Постоянное общение с заказчиком в сочетании с атмосферой креативности позволяют создавать системы, которые обеспечивают нашим клиентам поддержку всех их начинаний и помогают эффективно решать бизнес-задачи.