Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Google+ Facebook Вконтакте Twitter Telegram
Все об агростраховании
    Этот деньПортал – ПомощьМИГ – КоммуникацииОбучениеПоискСамое новое (!) mig@insur-info.ru. Страхование сегодня Сделать «Страхование сегодня» стартовой страницей «Страхование сегодня». Добавить в избранное   
Самое новое
Идет обсуждение
Пресса
Страховые новости
Прямая речь
Интервью
Мнения
В гостях у компании
Анализ
Прогноз
Реплики
Репортажи
Рубрики
Эксперты
Голос рынка
Форум
Аналитика
Термины
За рубежом
История страхования
Посредники
Автострахование
Страхование жизни
Авиакосмическое
Агрострахование
Перестрахование
Подписка
Календарь
Этот день
Страховые реестры
Динамика рынка
Состояние лицензий
Знак качества
Страховые рейтинги
Фотографии
Компании
Визитки
Пресс-релизы




Top.Mail.Ru

Прямая речь

  Полный список материалов

  Инструменты, Пенсионное страхование, Технологии, Маркетинг, Новый страховой продукт, Страхование жизни, Хайтек и инновации
Как конкуренция брокеров, УК, НПФ и СК изменит рынок инвестиционно-накопительных продуктов?
Егоров Сергей
Автор проекта «Инсайт», сфокусированного на разработку долгосрочной стратегии развития бизнеса и технологий участников рынка розничных инвестиций (СК, УК, НПФ, Брокерских компаний и других)
страхование сегодняЧем в ближайшее время будет определяться развитие рынка инвестиционно-накопительных продуктов? С какими решениями возможно успешное развитие на рынке инвестиций в онлайн?

За последний год произошло радикальное изменение соотношения продаж инвестиционно-накопительных продуктов страховыми компаниями (СК), негосударственными пенсионными фондами (НПФ), управляющими компаниями (УК) и брокерами. Компаниям с офлайн-моделью невозможно игнорировать меняющуюся ситуацию и одновременно рассчитывать на приемлемую долю рынка в будущем или даже сохранение самого бизнеса. Продуктовые решения прошлого десятилетия – ИСЖ, НСЖ, ОПС, НПО и другие преимущественно офлайн-продукты, требующие консультации клиентского менеджера - не подходят и не могут быть модернизированы для новой онлайн-среды, где продукт оформляется и управляется в несколько кликов.

Классическая формула пересборки рынка гласит, что снижение цены продукта-субститута в 10 раз приводит к тому, что самый лояльный клиент неизбежно перейдет на новый сервис. Точные оценки конкурентной среды появляются позже, чем это нужно для принятия решения. На экспертном уровне же можно сказать, что разница в эффективности онлайн- и офлайн-игроков как раз укладывается в указанную выше формулу. Стоимость привлечения клиента, потенциальный LTV (life-time value) клиента и затраты на поддержание процессов суммарно для разных бизнес-моделей стали отличаться принципиально.

Какие именно переменные изменились? Можно выделить несколько ключевых моментов:

  • Охват предложения (консультаций клиентов клиентскими менеджерами / показов рекламы в интернете) в онлайн-каналах стал более чем в 10 раз превосходить офлайн еще до кризиса. Этот разрыв продолжает стремительно увеличиваться каждый день, при этом возможности офлайн-каналов и после отмены известных ограничений не могут быть увеличены сверх пропускной способности банковского канала.
  • Уровень конверсии предложения в продажи в онлайне стал сопоставим с офлайном. Подобно тому, как в конце 90ых годов мобильные телефоны превратились из нишевого предложения в общедоступный продукт, так в настоящее время произошел качественный переход для онлайн-инвестиций в силу накопления информации и опыта у клиентов. Конверсия в онлайне продолжает расти, так как целевой клиент онлайн-каналов – это активный потребитель, которого почти не коснулось предложение инвестиционных продуктов за минувшие 10 лет. Для сравнения, в среднем целевым клиентам банковского канала уже как минимум дважды должно было быть сделано предложение по инвестиционным продуктам, при общем проникновении до 10-15% в разных сегментах.
  • Накопление положительного клиентского опыта. Объем инвестиционных налоговых вычетов по ИИС сопоставим с денежной помощью всему населению в ходе нынешнего кризиса. Порядок цифр измеряется на сегодняшний день в десятках миллиардов рублей. На рынке действует «плечо х2» с точки зрения эффективности положительного клиентского опыта: каждые два действующих клиента привлекают одного нового, плюс к этому каждый действующий клиент удваивает свой счет каждые два года. Для большинства офлайн-продуктов экономика скорее обратная.
  • Дюрация и LTV даже наиболее долгосрочных программ накопительного страхования жизни (НСЖ) и негосударственного пенсионного обеспечения (НПО) и, к примеру, индивидуальных инвестиционных счетов (ИИС) сдвинулись в пользу последних. То есть, несмотря на формальный длинный срок и высокую маржинальность НСЖ, реальная сравнительная картина иная. Появилась доверительная среда для взаимодействия с клиентом, в котором LTV онлайн-продуктов может быть еще больше увеличен, к примеру, за счет сервисов персонального финансового планирования, тогда как для офлайн-продуктов такой возможности почти нет.
  • Формирование блоков по управлению благосостоянием в финансовых группах ТОП-10 привело к такому «трению» бизнес-моделей, что для менеджмента изменилось понимание эффективности разных продуктовых решений. Как следствие, выросли инвестиции в онлайн-решения. В качестве примера из связанной области, целый ряд банковских каналов уже отказался от предложения ИСЖ в пользу ИИС как продукта входа из-за более высокой конверсии.
  • Базовое понимание выгоды инвестиций выросло у клиентов до уровня, когда целый ряд офлайн-продуктов становится недопустимой «роскошью», с точки зрения ожидаемой доходности или размера конечных накоплений. Подтверждением этого факта, к примеру, может служить появление рынка программ лояльности, связанных непосредственно с инвестиционными продуктами, тогда как раньше это был удел исключительно классических банковских продуктов.

На рынке произошло завышение оценки эффективности инвестиций в офлайн-компаний, прежде всего, в СК и НПФ. Ситуация осложняется тем, что бизнесы имеют инерцию и сложно быстро развернуть продукты и процессы с учетом изменившейся обстановки. Офлайн-компании вынуждены будут покинуть рынок в ближайшие 1-2 года. Важно эффективно использовать остающиеся ресурсы до того, как догнать конкурентов будет уже невозможно.

Что в этой ситуации необходимо делать для выживания в новой «кислотной» среде?

Для игроков без сильной дружественной экосистемы ответ следует искать в двух плоскостях:

  1. Радикальное изменение приоритетов бизнеса в пользу разработки новых продуктов с последующим встраиванием в Маркетплейсы и FinTech-среду. Аудитория соответствующих каналов во много раз уже сейчас превосходит емкость банковских каналов и этот рынок де-факто пуст. У СК и НПФ есть лицензионные и экономические возможности для реализации таких проектов, а, главное, есть ниша клиентов, которым не подходят продукты других игроков, прежде всего, брокеров. Возможно, что адекватный ответ на этот вызов является ключом к неопределенной ситуации с пенсионной системой, а также построению полноценных сервисов по персональному финансовому планированию, которые также невозможны исключительно на брокерских платформах. На настоящий момент для таких проектов созрели все необходимые инструменты. Так, например, широкое использование индексных инструментов: биржевых паевых инвестиционных фондов (БПИФ) и exchange traded fund (ETF) могло бы быть отличным шагом в будущее с точки зрения синергии СК и УК. С другой стороны, опыт брокерских компаний в части работы на отложенный спрос и более гибкая схема открытия инвестиционных программ дает представление об оптимальной конструкции новых продуктов.
  2. В условиях роста ценовой конкуренции необходимо «наступить на горло собственной песне» и пойти на ценовой демпинг в пользу клиента. Это объективный способ восстановления доверия, как клиентов, так и продающих каналов. «Косметических» мер в нынешней ситуации недостаточно. Ориентиром для масштаба ценового демпинга может служить, к примеру, сопоставимый уровень маржинальности биржевых структурных облигаций (БСО) в 1,0-1,5% в пересчете на 1 год продукта. Ценовой демпинг – это мера, которая должна позволить выжить бизнесу в условиях необходимости реализации первого пункта выше и сохранения инфраструктуры компании в целом.

Эффективные прототипы требуемых продуктовых решений уже есть на рынке и важно выбрать правильные приоритеты в развитии бизнеса.


2 июня 2020 г.

Версия для печати 

  Смотрите другие материалы по этой тематике: Инструменты, Пенсионное страхование, Технологии, Маркетинг, Новый страховой продукт, Страхование жизни, Хайтек и инновации
В материале упоминаются:
Персоны:

Оцените данный материал (1-плохо, ..., 10-отлично!).
Средняя оценка: 4.12 (голосовало: 8 чел.)
10   

Ваше мнение об этом материале:
— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):
Укажите код на картинке слева:
Реклама