Прямая речь

Системный подход к урегулированию убытков Николенко Николай Петрович Первый заместитель председателя правления СОАО «Русский Страховой Центр» до 25.12.2010 г.

В одном из предыдущих комментариев мы рассмотрели вопросы операционного менеджмента страховой компании, и было отмечено, что одной из его ключевых областей является урегулирование убытков, которая обеспечивает формирование операционного результата «на выходе» через осуществление процесса выплат. В этой связи расскажите о роли этого бизнес-процесса в операционной деятельности компании.

Сегодня значение эффективной системы урегулирования убытков все больше возрастает. В развитом мире рентабельность собственно страховых операций составляет всего 1–2%. По данным страховых компаний США, убыточность собственно страховых операций (combined loss ratio) в 2005 году составила порядка 98%. Основной доход западные страховые компании получают от инвестирования накопленных средств, при этом доля инвестиционного дохода иностранных страховщиков достигает 70–75% от общего объема дохода страховой компании.

В России ситуация совершенно другая. Компании не располагают достаточными инвестиционными ресурсами, так как находятся на стадии развития, которое требует больших финансовых затрат. В структуре доходов российского страхового бизнеса инвестиционный составляет не более 5–10% от полученных страховщиками доходов. Основной же доход отечественных страховщиков составляет операционный результат как разность между полученными премиями и произведенными страховыми выплатами.

При этом необходимо отметить, что на сегодня уровень выплат на российском страховом рынке растет очень высокими темпами. Так, если в 2005 году уровень выплат в основных сегментах (страхование имущества, ответственности, грузов) составлял порядка 14–17%, то на конец 2006 года он приблизился к 30–35%. В ОСАГО уровень выплат приближается к отметке 60–65% в среднем по стране, в каско ситуация примерно такая же – 70–75%. Я думаю, что недалек тот час, когда мы приблизимся к уровню выплат и убыточности равному 80–85%. Поэтому вопрос управления выплатами для российских компаний равносилен их выживанию. Об этом свидетельствует печальный опыт некоторых компаний, которые сошли с рынка ОСАГО.

Опыт рынка Центральной и Восточной Европы показывает, что, уровень выплат только в автостраховании может быть снижен на 12–13% за счет трех основных факторов: централизации процесса урегулирования убытков, разработки и внедрения жестких процедур, обучения персонала.

Таким образом, в сложившейся ситуации для российских страховых компаний важнейшим вопросом является правильное построение системы урегулирования убытков. На мой взгляд, такое построение предполагает:

1. Описание бизнес-процесса «урегулирование убытков», определение целей, задач и функций.
2. Создание специализированных подразделений, занимающихся урегулированием убытков.
3. Формирование системы развития, обучения и мотивации сотрудников службы урегулирования убытков.
4. Материально-техническое оснащение службы.
5. Внедрение технологий урегулирования убытков.
6. Регламентация системы урегулирования убытков.

Целью создания системы урегулирования убытков является сокращение сроков рассмотрения исков, улучшение качества послепродажного обслуживания клиентов, снижение уровня убыточности и средней выплаты по страховому случаю. При этом в бизнес-процессе реализуются следующие функции:

1. Методолого-аналитическая, которая предполагает разработку нормативной базы и стандартов, обучение экспертов и сотрудников продающих подразделений и агентов, анализ убыточности по продуктам, и каналам продаж, кроме того, выработку рекомендаций и предложений по доработке страховых продуктов и повышению рентабельности страховых операций, участие в разработке технического задания на автоматизацию бизнес-процесса; посредством этой же функции реализуется задача по выработке строгих стандартов урегулирования убытков.
   
2. Контрольная функция предполагает контроль страховых выплат по продуктам и целевым клиентским сегментам, за соблюдением нормативов, стандартов и процедур в обособленных подразделениях компании, здесь же реализуется контроль количества, качества и стоимости проводимых работ с сервисными и аутсорсинговыми компаниями и ведутся базы по учету убытков.
   
3. Практическая функция предполагает строгое соблюдение всех этапов бизнес-процесса, стандартов и процедур от заявления застрахованного до страховой выплаты.

Система урегулирования убытков страховой организации предполагает создание в компании специализированных подразделений. Перед руководством компании стоит задача выбрать модель такой службы. Для российского рынка сегодня характерно создание самостоятельных структурных подразделений по урегулированию убытков, другими словами в большинстве российских компаний подразделение по урегулированию убытков является централизованным на все виды страхования. Западные же компании строят эту систему, внедряя специализированное подразделение по урегулированию убытков непосредственно в каждое отдельное бизнес-направление. Еще одна модель организации урегулирования убытков – передача этих функций на аутсорсинг. Чаще всего в России в подобных ситуациях страховая компания и аутсорсер входят в одну холдинговую группу. На отечественном рынке встречаются и такие прецеденты, когда компании не имеют вообще обособленных подразделений по урегулированию убытков. Это характерно для мелких компаний, и происходит, естественно, от нехватки ресурсов.

Характерной особенностью российских страховых компаний является такая модель системы урегулирования убытков, когда за центральным офисом остается методологическая разработка всей нормативной базы, контрольная функция и урегулирование убытков по сложным видам страхования, а остальные функции выполняются на местах в филиалах. Хотя уже сейчас есть примеры, когда урегулирование убытков в компании осуществляется только из Москвы. Например, в «Русском страховом центре» филиалы участвуют в процессе урегулирования убытков, собирая первичные документы. Но РСЦ – компания корпоративного страхования, а страховщик, занимающийся розничным автокаско и ОСАГО, урегулировать все убытки через центр не сможет, если он не обладает мощной IT-системой. А вот если IT-система позволяет, то тогда филиалы будут заниматься только продажами страховых услуг, что с моей точки зрения совершенно правильно. Однако большинство компаний не могут сегодня это сделать ввиду отсутствия ресурсов, технологий и так далее. Нужно понимать, что вследствие внедрения такой системы затраты по урегулированию убытков значительно снижаются. Централизация процессов урегулирования убытков – это один из факторов сокращения расходов, он способствует не только снижению уровня выплат, но и снижает затраты на саму службу по урегулированию убытков. За счет централизации процессов урегулирования убытков можно снизить уровень средней выплаты на 3%.

Важная составляющая эффективной работы службы урегулирования убытков – это строгая регламентация и стандартизация ее деятельности. Последовательной стандартизации должны быть подвергнуты все бизнес-процессы, начиная от порядка проведения осмотров объектов, и заканчивая порядком расчета ущерба. В связи с этим встает вопрос компетентности персонала. Эта проблема является на сегодня одной из ключевых для российского рынка. Персонал необходимо обучать, мотивировать и сертифицировать. Как показывает мой опыт работы, только за счет обучения персонала, создания собственных экспертов и их сертификации, можно снизить выплаты на 10–15%.

Во многих компаниях сегодня не выстроена система мотивации персонала. Мотивировать сотрудников службы урегулирования убытков можно в зависимости от разных показателей: снижения уровня убыточности, снижения размера средней выплаты, количество рассмотренных дел в день, количество рассмотренных дел на одного сотрудника, удовлетворенность клиента службой урегулирования убытков, количество клиентов, которые пролонгировали договоры страхования после прохождения процедуры урегулирования убытков в этой компании и др. В РСЦ система урегулирования убытков построена таким образом, что подразделение по урегулированию находится внутри так называемых операционных управлений по видам страхования (куда входит еще андеррайтинг и отдел сопровождения), а начальник управления отвечает за операционный результат по виду страхования. Это позволяет связать мотивацию сотрудников с операционным результатом, достигнутым общими усилиями команды.

Понятно, что, для того, чтобы создать эффективную службу урегулирования убытков нужно осуществить инвестиции в развитие этой службы. При этом, по собственному опыту скажу, что один рубль, вложенный в создание службы в четыре раза дает больший эффект, нежели просто сокращение неоперационных расходов по компании. Вывод очевиден: хочешь управлять убытками – строй систему сегодня. Завтра это может оказаться поздно.