Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Профессиональный страховой портал «Страхование сегодня»
Google+ Facebook Вконтакте Twitter Telegram
InsurSelling-2024. Продажи страхования – потенциал и перспективы Юбилейная XXV Международная конференция по страхованию
    Этот деньПортал – ПомощьМИГ – КоммуникацииОбучениеПоискСамое новое (!) mig@insur-info.ru. Страхование сегодня Сделать «Страхование сегодня» стартовой страницей «Страхование сегодня». Добавить в избранное   
Самое новое
Идет обсуждение
Пресса
Страховые новости
Прямая речь
Интервью
Мнения
В гостях у компании
Анализ
Прогноз
Реплики
Репортажи
Рубрики
Эксперты
Голос рынка
Аналитика
Термины
За рубежом
История страхования
Посредники
Автострахование
Страхование жизни
Авиакосмическое
Агрострахование
Перестрахование
Подписка
Календарь
Этот день
Страховые реестры
Динамика рынка
Состояние лицензий
Знак качества
Страховые рейтинги
Фотографии
Компании
Визитки
Пресс-релизы


Claims&Pays 2024. Урегулирование убытков в страховании
InsurSelling-2024. Продажи страхования – потенциал и перспективы


Top.Mail.Ru

Прямая речь

  Полный список материалов

  Управление
Задача – увеличить стоимость компании
Николенко Николай Петрович
Первый заместитель председателя правления СОАО «Русский Страховой Центр» до 25.12.2010 г.
страхование сегодняКак и зачем российские компании применяют методы стратегического управления на практике? С какими проблемами они при этом сталкиваются?

Системный подход к управлению страховой организацией, который был рассмотрен в предыдущем комментарии «Практика системного менеджмента» (https://www.insur-info.ru/comments/444), предполагает наличие в компании как оперативного, так и регулярного стратегического менеджмента. В очень сжатом виде стратегическое управление – это такой тип управления, который учитывает изменения внешней среды, позволяет организации добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление подразумевает формулирование, внедрение и контроль стратегий, определение путей и способов достижения стратегических целей организации. В процессе стратегического управления формируются стратегические задачи и принимаются стратегические решения. Главная задача любой стратегии заключается в увеличении стоимости компании. В общих чертах, стратегия – это план, руководство, ориентир, направление развития из настоящего в будущее. Стратегия задает принципы поведения для компании на рынке или подразумевает следование некой модели поведения. Стратегия отвечает на ряд вопросов, в том числе таких, как: универсализация или специализация, на каких клиентских сегментах работать и какие из них развивать, как увеличить долю рынка и обеспечить лидерство, как развивать страхование в регионах, нужен ли компании стратегический инвестор, как выжить в долгосрочной перспективе, как привлечь ресурсы для развития и т.д.

Основными проблемами стратегического менеджмента многих российских страховых компаний являются следующие: отсутствие видения, отсутствие стратегических планов, неразвитость систем реализации видения и стратегических планов. Это связано с тем, что топ-менеджеры таких компаний слабо осознают и целенаправленно не формируют конкурентные преимущества своих компаний, хотя основой стратегического управления является стратегическое мышление. У многих страховщиков не сформированы ключевые компетенции, не созданы механизмы реализации стратегии и система взаимодействия с акционерами по вопросам стратегического управления, а также не выстроена система взаимосвязи стратегического и оперативного управления.

Разные российские страховые компании на разных этапах своего развития решают стратегические вопросы по-разному. По моим экспертным оценкам, в настоящее время из более, чем 800 отечественных страховщиков 70% вообще не занимаются вопросами стратегического управления, примерно 20-25% компаний подошли к интуитивному пониманию стратегического менеджмента и его эпизодическому внедрению. Регулярным стратегическим менеджментом на российском страховом рынке занимаются не более 10-15 % компаний от их общей численности.

В зависимости от уровня развития и стоящих перед организацией стратегических задач все страховые компании можно условно разделить на три группы. Для крупных компаний с объемом премий от 300 млн. до 1 млрд. долларов в год основные вопросы стратегии заключаются в том, как увеличить долю рынка, развить конкурентные преимущества, привлечь ресурсы для развития. Мощные (по российским меркам) потоки денежных средств этих компаний позволяют им развивать филиальную сеть, работать в различных клиентских сегментах, продавать все виды услуг. Это универсальные федеральные страховые компании с глобальным присутствием в регионах.

Стратегия средних компании с объемом премий от 50 до 250-300 млн. долларов в год также нацелена на привлечение дополнительных финансовых ресурсов и развитие ключевых компетенций, однако основная их задача – выстоять в конкурентной борьбе с крупными компаниями. Эти организации в силу ограниченности их финансовых потоков проводят политику концентрации. Они могут концентрироваться на продукте, определенном клиентском сегменте, регионе и т.д. Их стратегия называется нишевой. Например, «Русский страховой центр» – компания, которая преимущественно работает с предприятиями оборонно-промышленного комплекса и военно-технического сотрудничества, реализуя программы корпоративного страхования. Средние компании не могут конкурировать с крупными универсальными компаниями на рынке в целом, однако, как только они начинают проводить политику концентрации, они достигают лидерства в своей нише. Так, РСЦ входит в 50 крупнейших компаний России, но среди компаний корпоративного страхования она входит в ТОП-15 и является лидером страхования предприятий ОПК. Если первый тип компаний лидирует по объему операций и по объему рынка, то средние компании проводят стратегию по завоеванию и удержанию лидерских позиций в той нише, которую они выбрали.

Оставшаяся группа компаний прежде всего озабочена тем, как выжить на страховом рынке. Вообще надо говорить честно – мелкие компании практически не занимаются стратегическим управлением, они до него не доросли. Кроме того, они не имеют для этого достаточных ресурсов. Поэтому такие компании больше занимаются мимикрией или проще говоря приспособлением.

Также следует отметить, что на отечественном страховом рынке присутствуют два типа стратегического управления: интуитивный и регулярный. Интуитивный стратегический менеджмент предполагает осознание руководством компании необходимости стратегии и решения стратегических задач, но при этом в компании не разрабатываются формализованные стратегические планы на 5-7 и более лет, соответственно отсутствует и система их реализации. Регулярный стратегический менеджмент предполагает разработку, реализацию стратегии и стратегического плана, а также стратегический контроль.

Алгоритм разработки стратегии включает в себя:

  • анализ внешней среды;
  • прогноз развития рынка;
  • анализ конкурентов;
  • анализ сильных и слабых сторон компании;
  • определение конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;
  • выработку миссии, видения и ценностей;
  • разработку стратегического плана.

Именно на этом этапе определяется миссия компании, то есть ее предназначение (компания корпоративного или розничного страхования, монопродуктовая или универсальная и т.д.). Также компания определяет так называемое видение, то есть свое будущее место на рынке и то, какой она хочет стать, Например, миссия РСЦ заключается в полном и качественном страховом обслуживании предприятий оборонно-промышленного комплекса и гражданского сектора экономики. Таким образом, наша организация позиционирует себя как компания корпоративного страхования. На базе миссии и видения разрабатывается стратегический план. В стратегическом плане компания определяет для себя стратегические задачи, стратегические цели, а также пути и способы их достижения. В стратегическом плане РСЦ отражены следующие составляющие:

  • предпринимательский замысел и основные бизнес-идеи;
  • стратегические цели развития бизнеса в финансовых и натуральных показателях по годам (объемы продаж, доля рынка в своей нише, прибыль, стоимость компании и др.);
  • прогноз рынка и анализ конкуренции;
  • маркетинговая стратегия: целевые клиентские сегменты, продукты, каналы продаж и сбытовые сети, ценовая политика;
  • функциональные стратегии в области персонала, ИТ, операционной поддержки, финансов и регионального развития;
  • ресурсное обеспечение реализации стратегии, в том числе финансовое;
  • карта рисков реализации стратегического плана;
  • план-график реализации стратегического плана.

За разработкой стратегического плана следует этап его реализации, до которого многие компании просто не доходят, остановившись на утверждении стратегического плана. Существует две формы реализации стратегии. Первая подразумевает реализацию стратегии на уровне компании без учета вклада каждого подразделения и персонала в достижение стратегических показателей и их соответствующей мотивации. Вторая форма реализации стратегического плана – это сбалансированная система показателей (ССП), основная цель внедрения которой заключается в мотивации подразделений и персонала компании на достижение стратегических ключевых показателей. Основные моменты построения ССП мы рассмотрим в следующем комментарии.

На этапе контроля фиксируется достижение поставленных стратегических целей. Об эффективном стратегическом менеджменте будут свидетельствовать удовлетворенность акционеров в вопросах стоимости компании, объемы продаж и доля рынка, желание клиентов продолжить сотрудничество с этой компанией в дальнейшем, выстроенные эффективные и результативные бизнес-процессы, мотивированный и подготовленный персонал, способность компании приносить запланированные доходы в течение определенного в стратегическом плане времени.


11 декабря 2007 г.

Версия для печати 

  Смотрите другие материалы по этой тематике: Управление
В материале упоминаются:
Компании, организации: Персоны:
Предыдущие отзывы:
11 декабря 2007 г. 19:46 Педи Грипалов
Молодец Николенко! не только украинцев просвещает, но и для нас истины изрекает!
12 декабря 2007 г. 11:32 Василий Созинов
Задача – увеличить стоимость компании
Известная технология SMART, примененная к страхованию. Очень полезно для компаний думающих о будущем...
12 декабря 2007 г. 13:16 sergey_lawyer
Очень отрадно, что о ССП говорят все больше и больше.
Еще более отрадно, что ее хоть кто-то пытается реализовать в страховании.
Боюсь фимилии профессоров Гарвардского университета Д. Нортона и Р. Каплана ничего не скажут несведощему, однако гениальность методов ССП (BSC) все же восхищяет.
Удачи, Николай Петрович, в реализации ССП.
12 декабря 2007 г. 15:09 Автор отзыва
Для обсуждения также предлагаю посмотреть статью "Внедрение сбалансированных показателей в страховых компаниях" в журнале "Управление в страховой компании" 2007, №1.
12 декабря 2007 г. 19:41 зав. складом
Любопытствующим знатокам рекомендую статьи Меренкова по системе сбалансированных показателей. Намного подробнее и четко привязано к страховой компании.
12 декабря 2007 г. 22:38 Автор комментария
Авторам отзывов: реальным и анонимным
О ССП в данном комментарии я ничего не говорю. Скажу в следующем. Анонимные констататоры и фиксаторы истин со странными пвсевдонимами могут не утруждать себя его чтением. Спасибо адекватным читателям.
13 декабря 2007 г. 16:41 Андрей Веселков
Еще раз про любовь
Уважаемые господа. У меня на модерирование поступило некоторое количество отзывов, которые меня несколько озадачили.

Я напоминаю правила ведения обсуждений на сайте "Страхование сегодня"
- не обсуждается автор материала
- не обсуждается редакционная политика МИГ (а этот раздел поддерживает именно МИГ, не АСН). Пишите мне - мой электронный адрес ни для кого не секрет - я отвечу на любую критику.
- обсуждаются или аргументированно оспариваются высказываемые идеи, тезисы, мнения.
Любые нарушения указанных требований могут быть и пропущенны цензурой - но при условии указания реального имени автора.
Т.е. если Вы хотите, например, выразить свое мнение по поводу компетентности автора в данном вопросе - это можно сделать только под реальным именем. А под ником Педи Грипалов лучше уж о кормах для братьев наших меньших рассуждать...
Аргументы типа "это все неправильно" или "надо все по-другому" не принимаются.
15 декабря 2007 г. 10:27 Михаил Перминов
Всегда вызывает интерес
Я лично не читал профессоров Гарварда, мне и Николая Петровича достаточно, как региональному продавцу. Большое спасибо, не бросайте это дело, уважаемый Николай Петрович.Удачи всем и С НОВЫМ ГОДОМ!!!
17 декабря 2007 г. 17:32 Николай Шипров
для Михаила Перминова
При всем моем уважении к ННП, я твердо уверен, что читать профессоров из Гарварда нужно, в этом залог успеха работы в иностранных страховых компаниях, которые скоро будут главными на рынке. А иначе придется всегда оставаться в роли ученика 1-го класса, с восторгом внимающего прочтению изложения ученика 3-го класса. Или пожизненно работать в страховом отделе РГС по какому-нибудь отдаленному району. Первоисточник всегда лучше, а хорошее, но упрощенное изложение его фактуры на родном языке лишь помогает понимаю.
10 января 2008 г. 16:02 Первоисточник
залог успеха
Вот набрёл в страховом инете на такой текст на ту же тему:
".......Очевидная неконкретность, противоречивость и даже взаимоисключающий характер декларируемых современными страховщиками целей не является случайностью, а есть следствие существенного недостатка современной системы управления отечественным страховым бизнесом – игнорирования экономических основ страховой деятельности. Частью - это результат переноса в современную российскую действительность «родимых пятен» практики планирования «советского» типа, системным недостатком которой являлась «идеологизированность», чрезмерная подчинённость экономики политически определяемым, нередко имеющим демагогический характер, целям и задачам, частью - результатом наивных попыток сделать всё «по-западному» в условиях совершенно иной экономической реальности. Обычно лакейство перед «западом», «европейскими стандартами управления», мнением «работающих на территории бывшего СССР иностранных консультантов» и т.п. чепухой, являющейся родственной детской вере в «волшебников» и нередко развивающейся во взрослом возрасте в попытки применения в бизнесе оккультных «технологий» управления, - верный признак слабой подготовленности «верящих», отсутствия у них полноценного экономического и управленческого образования, как правило, путаемого ими с их собственными хаотичными представлениями об управлении, которые они называют «знанием современных концепций менеджмента». Недостаток знаний и вырабатываемого качественным образованием умения анализировать и «фильтровать» информацию, неизбежно ограничивает способность к самостоятельному мышлению, поэтому сама «западность» или «иностранность» (вспомним здесь и любителей «тойотовского менеджмента» на российском страховом рынке) той или иной методики является для этой категории людей некой «гарантией» её эффективности в российских условиях. Когда же такие «методики» по вполне понятным специалистам объективным причинам «не срабатывают», принося тем, кто пытался ими воспользоваться, вполне реальные убытки, у «современно мыслящих» и «продвинутых» «креативщиков» всегда есть наготове «объяснение» вроде «засилья» на российском страховом рынке «лидеров уходящей эпохи», «менеджеров старого, административного формата», а то и вовсе вроде «неправильного менталитета» нашего «всегда отсталого» народа....." (С)

Конкретность целей и эффективность управления предпринимательской деятельностью зависит не от бездумно «точного» знания и переноса в российский бизнес ..... устаревших управленческих «матриц» из зарубежного опыта, а, прежде всего, - в исследовании конкретных условий осуществления бизнеса в нашей стране и, уже на этой основе, адаптации к ним того полезного, что может дать зарубежный опыт.
16 января 2008 г. 22:48 Олег Лютцков
стоимость компании
Достаточно концептуально, и все же....
Даже при достижении поставленной цели "Увеличение стоимости компании" в настоящем Коменте весьма мало сказано о конкретном создателе стоимости компании - клиенте.
Пусть будет трижды концептуальным страт.план, пусть будет введена многожды проверенная и сбалансированна ССП, но! Пока у компании не существует истинно лояльная клиентская база и нет системы по ее формированию - стоимость компании будет только мифическая. Впрочем? и за миф сейчас готовы платить :)
ИМХО.
С уважаением Олег Лютцков.
21 января 2008 г. 17:19 sergey_lawyer
Полностью поддерживаю Олега Лютцкова !!!!
Кстати, почти тотальное неумение "работать с клиентом" есть болезнь не только страхового рынка.
Зайди на любой "рынок"... очуметь !!!!
Сервис заканчивается не успев начаться!!!
А если к этому прибавить "неощутимость" страховой услуги как таковой, то вообще страшно становится. Знаю массу примеров того, как сотрудники страховых вообще не страхуются... даже свои ТС. СК даже своим сотрудикам по страховым случаям платят "через пень-колоду".
Что про обывателей говорить... (((
21 января 2008 г. 17:45 Антон Богатов
ССП
Здорово, действительно, что о ССП в страховании уже прям говорят во всю... Огорчает одно: нет примеров их расчёта и внедрения. Хотя бы без названия компании: по таким-то параметрам стратегический план - такой. И хотя бы перечислить эти параметры. И как они спускаются до целей второго-третьего уровня (ну то бишь по подразделениям)... Где бы это глянуть? Что касается общих рассуждений о стратегическом менеджменте - да, мы уже прониклись и хотим. Вопрос простой - как это конретно делалось и примеры...
22 января 2008 г. 13:38 Автор комментария
Благодарность
Коллеги, спасибо за отзывы. Простите за мой длинный комментарий
к вашим отзывам, но не ответьить не могу.
Олегу и Сергею.
Я тоже вас поодерживаю полностью. Однако, справедливости ради отмечу(для Олега), что со времен А.Смита и К.Маркса известно: создателем стоимости является наемный труд. В наших условиях создателем стоимости страховой услуги является менеджмент и персонал, который одновременно создает потребительную стоимость(способность продукта удолвлетворять потребности страхователей). Клиент либо акцептует услугу. приобретая ее за плату либо отвергает ее. Но создает услугу и стоимость не он.
Теперь о концептуальности. Разные люди приходят к ней по-разному. Одни читают концепции, а потом их излагают. Другие делают что-то многократно и это многократное делание превращается в убеждения и коцептуальность.Есть люди. которые делают и первое, и второе. От первых проку мало: нет практического опыта. Второй путь долог и не гарантирует от ошибок. Если вы меня спросите напрямую: а ты сам разрабатывал стратегические планы? Отвечу: да, не менее десяти. А они реализованы? Да. Все? Нет. А ССП разрабатывал для конкретной компании? Да. Удалось реализовать? Не успел.
Олегу и Антону.
В комментарии (это не статья и не книга) нельзя подробно раскрыть все вопросы стратегического плана. Но понятно же, что в маркетинговой составляющей плана прописываются "клиентские вопросы": кому, что,
как, по какой цене продавать и как создать систему удерживания клиентов, если компания на это ориентирована. Если компания выстраивает стратегию удержания существующих клиентов и кросс-продаж, то эффективным инструментом в рознице будет CRM, а в корпорате - институт клиентских менеджеров, хотя они не единственные. Реализация на практике этих инструментов- вопрос оперативный с соответствующими людьми и бюджетами.
Комментарий не может также решать задачу обучения. Тут два пути: доходить до познания ССП самообучением или учиться у других. Мжно совместить. Простите, буду нескромным: приходите на мой семинар: "Стратегическое управление страховой компанией", где отрабатываются практические вопросы разработки стратегии и ее реализации с помощью ССП, в том числе. Желаю всем успехов.
23 января 2008 г. 12:52 Олег Лютцков
респект
Николай Петрович!
Спасибо за комент к коменту, и все же...
Со времен А.Смита и бородатого основоположника было достаточно много времени для развития, экономическая теория знает не только три составных части … и так далее по первоисточнику.
ИМХО категорически неправильно, как устанавливать границы производства стоимости компании только внутри системы (СК и ее менеджмент), так и только снаружи системы (клиенты и их потребности/нужды).
Как помнится у Нортона и Каплан в ССП клиентская составляющая и внутренняя составляющая (менеджмент) равноправны. Токмо об этом и был мой комент, рад, что он вызвал такой живой отклик у почтеннейшей аудитории.
В любом случае, постараюсь посетить Ваш ближайший семинар.
С уважением,
Олег Лютцков.
24 января 2008 г. 09:09 Автор комментария
Компромисс наполовину
Олег!
Согласен с вами по поводу изменения экономической эпохи. Не спорю, что клиент является фактором создания стоимости компании. Но создателем стоимости является не он. С уважением Н.П.
10 июня 2008 г. 10:08 Гость
Отзыв
Содержание статьи не соответствует названию. Нет ни слова про стоимость компании.
Автор излагает теорию.
Такое впечатление, что статья написана только для галочки.

Ваше мнение об этом материале:
— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):
Укажите код на картинке слева: