Прямая речь

Клиентоориентированная компания Меренков Александр Владимирович Генеральный директор ООО СК «Северная Казна» до 29.04.2015 г., руководитель центра медиации Уральской ТПП

Процессный подход набирает все большую популярность у российских управленцев. Каким образом его можно применить в работе страховой компании?

Хотелось бы обратить внимание коллег на возможности применения процессного подхода в организации бизнеса, ориентированного на качество услуг. Страхование – это тот рынок, где успешность фирмы зависит не только от уровня качества предоставляемых услуг, но и от качества всех ее бизнес-процессов.

Что же такое бизнес-процесс? По нашему мнению, бизнес–процесс – это совокупность различных видов деятельности, где «на входе» используется один или более видов ресурсов, а «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Иначе говоря, компания организует использование своих ресурсов таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить потребности своего клиента.

Цель страховой компании, ориентированной на качество, – это довольный клиент. Всем ее сотрудникам, от агента до топ-менеджера необходимо помнить, что клиент – это по сути человек, который кормит нас и наших близких. Задавая сотрудникам вопрос: «От кого Вы получаете зарплату?», можно услышать самые разнообразные ответы, но правильный из них – только один: «От клиента!» На практике же этот «самый главный» человек в компании зачастую остается без внимания. При работе с клиентами возникает ряд проблем, которые оказываются не только не решенными, но даже и не выявленными. Так по мнению популярного специалиста в области менеджмента Милтона Гаррета, 96 % клиентов не жалуются на плохое обслуживание, но в то же время 90 % не обращаются повторно туда, где им не понравилось. Известно, что каждый недовольный потребитель передает негативную информацию о компании не менее 12 человекам, которые потенциально могли бы стать, но уже никогда не станут клиентами компании.

Разумеется, клиенты уходят не только по причине неудовлетворенности качеством обслуживания. Порядка 3 % отсеиваются из-за того, что меняют место жительства; 7 % теряют интерес к компании; 10 % удается переманить конкурентам. Однако 15 % уходят потому, что разочарованы содержанием услуги, а 65 % - по причине плохого обслуживания.

По классификации International Benchmarking Clearinghouse, в каждой организации поддерживаются следующие бизнес-процессы:

• Разработка стратегии
• Маркетинг рынка и пожеланий клиентов
• Разработка страхового продукта
• Организация продаж
• Организация сервиса
• Организация послепродажного обслуживания
• Управление людьми
• Управление информационными ресурсами
• Управление финансовыми и иными ресурсами
• Управление связями с внешней средой
• Управление безопасностью

Из них для страховой компании центральными становятся те, которые непосредственно связаны с циклом обслуживания клиента – начиная с предоставления ему информации о компании перед началом продажи и заканчивая организацией послепродажного обслуживания и страховых выплат.

Как мы уже отметили, большую проблему для страховщика представляет выявление фактов неудовлетворенности клиентов качеством обслуживания. По наблюдениям экспертов, свыше 90 % недовольных никогда не пожалуются в компанию (но при этом, расскажут о неприятности своим родным и знакомым). Почему люди не жалуются? Большая часть – потому что не видят смысла в этом, а некоторые - еще и потому, что просто не знают, как это сделать и к кому обратиться. Кроме того, люди говорят, что боятся жаловаться и отстаивать свои права из-за того, что это, по их мнению, отнимет много времени, а также не хотят выглядеть «скандалистами» и «стукачами». Отсутствие жалоб формирует у менеджера картину ложного благополучия, он не получает сигналов о проблемах, которые в будущем только усугубятся.

В то же время, те же западные специалисты утверждают, что своевременно произведенная «работа над ошибками» способна существенно улучшить качество бизнес-процесов: 95 % недовольных клиентов останется в компании, если проблему решили сразу (в течение суток), 70 % останется, если проблему решили в течение недели, 35 % - в течение месяца.

Наш опыт позволил систематизировать те ошибки, которые наиболее часто делают российские страховщики. Недальновидные страховые организации можно определить по их поведению. Обычно они:

1. Живут, замкнувшись в себе, занимаясь решением внутренних проблем, а не разрешая проблемы клиентов.
2. Занимаются только повседневными вопросами, настолько заняты текущим моментом, что не имеют времени подумать о будущем.
3. Готовы пожертвовать будущее настоящему, предпочитая безопасность и краткосрочную выгоду, несмотря на последствия, часто драматичные, в дальнейшем.
4. Уделяют больше внимания и заботы тому, что кажется срочным, чем тому, что является действительно важным.
5. Думают, что сегодняшний успех гарантирует успех в будущем.
6. Принимают решения, основываясь, прежде всего на интуиции, чутье, «мастерстве».
7. Не принимают на себя риск и окружают себя мерами предосторожности настолько, что принятие важных решений постоянно переносится, откладывается до «благоприятного случая», которого часто так и не предоставляется.
8. При решении проблем - пытаются устранить негативные явления, а не искать и устранять их причины.
9. Недооценивают трудности, стоимость, сроки; переоценивают планируемые продажи.
10. Не принимают во внимание изменения окружения (клиентов, конкурентов, технологий, социального окружения, политики и т.д.).
11. Централизуют власть и опираются на вездесущих специалистов, которые навязывают свои законы проведения операций.
12. Вместо того чтобы руководить предприятием «в реальном времени» в соответствии с потребностями и обстоятельствами, используют циклические мероприятия: годовые бюджеты, годовые инвестиционные планы, годовые планы подготовки персонала, годовые планы по рекламе и т.д.
13. Путают эффективность и действие, то есть озабочены тем, чтобы хорошо делать то, что делают, не спрашивая, а делается ли то, что нужно.

Анализ неудачного опыта в рамках процессного подхода должен включать следующие обязательные составляющие. Во-первых, необходима система регистрации обнаруженных несоответствий принципам клиентоориентированного подхода и выявленных фактов неудовлетворенности клиентов обслуживанием. Во-вторых, по каждому такому факту необходимо устанавливать причины, которые привели к недовольству клиента. И в случае, если причина заключалась в несовершенстве внутренних бизнес-процессов компании, проводить разъяснительную работу с сотрудниками, в компетенцию которых входит исправление выявленных ошибок. И в-третьих, процессный подход опирается не столько на систему наказаний, сколько на создание положительной мотивации для сотрудника, совершившего ошибку, на ее исправление. Ведь в большинстве случаев люди работают плохо отнюдь не потому, что они явные или скрытые саботажники. Гораздо чаще оказывается, что для повышения качества работы персоналу не хватает либо информации, либо ресурсов, либо плохо отлажена система взаимодействия между людьми внутри компании.

В менеджменте используют такую модель, как «спираль качества». Она отражает ряд важнейших этапов жизненного цикла продукции: маркетинговые исследования, проектирование и разработка продукта, планирование и разработка бизнес-процессов, обеспечение ресурсами, продажи, послепродажная деятельность, выплаты, юридическая помощь, консультирование клиента и др. Они взаимосвязаны между собой и определяют все вместе, как именно предприятие осуществляет борьбу за качественное обслуживание клиента.

Классик процессного подхода Уильям Эдвардс Деминг описывал так называемую «цепную реакцию качества», в рамках которой усилия по повышению качества приводят к росту прибыли компании. Прямым следствием улучшения качества, по Демингу, становится и рост производительности, и уменьшение затрат, и как следствие, возможность снижения цен, рост доли рынка и повышение устойчивости рыночного положения фирмы. А именно этого и стремится, в конечном итоге, добиться каждая страховая компания.