Прямая речь

Синдромы HR (продолжение) Николенко Николай Петрович Первый заместитель председателя правления СОАО «Русский Страховой Центр» до 25.12.2010 г.

Какие отраслевые особенности российского страхования влияют на работу HR-подразделений страховых компаний? Что обязательно нужно учитывать для повышения эффективности работы кадровых служб?

В начале продолжения темы хотел бы поблагодарить читателей, особенно тех, кто дает обратную связь, которая мне очень помогает для дальнейшего совершенствования. Также хочу еще раз отметить, что я не ставлю своей целью описывать конкретные примеры конкретной компании, так как никакое количество примеров не создает теорию. Рассмотрение любого примера в отрыве от методологии бесполезно, а слепое копирование чужого опыта смерти подобно.

Кажущейся простотой копирования чужого опыта и обусловлено желание узнать этот опыт. Анализ же практических примеров с целью обобщения и создания методологии требует определенного напряжения когнитивного интеллекта. Искусство же менеджмента заключается не в плагиате чужого опыта и знании всех многообразных инструментов менеджмента, а в уникальной комбинации этих инструментов именно в своей компании. Отсутствие прочной методологической базы и теоретических знаний у менеджеров является самой распространенной причиной ошибок на практике и слепой веры в теоретических консультантов или потусторонних людей.

В своих комментариях я пытаюсь на базе моего 20-летнего практического опыта как топ-менеджера, бизнес-преподавателя и практикующего консультанта проанализировать определенные явления в сфере менеджмента, систематизировать их и выявить тенденции, учет которых поможет строить эффективную систему управления в компании. Поэтому мои комментарии не для любителей «жаренного», а для тех, кто задумывается о причинах неудач и ищет пути совершенствования системы менеджмента.

Итак, продолжим рассмотрение синдромов HR-менеджмента, которые я обнаружил на нашем постсоветском рынке. В прошлом комментарии (https://www.insur-info.ru/comments/651) мы рассмотрели «стратегический» и «процессный» синдромы. Следующей болезнью в сфере управления человеческими ресурсами является универсализм в реализации HR-практик независимо от вида бизнеса. Эта болезнь находит свое проявление в таких симптомах, которые обобщенно можно назвать «универсальный синдром». «Универсальный синдром» означает:

1. Незнание бизнес-процессов компании конкретной отрасли.
2. Непонимание функций, реализуемых в этих бизнес-процессах.
3. Неправильное формирование профиля компетенций в силу названных выше причин.
4. Неправильно подобранный персонал, так как неправильно определен профиль компетенций.
5. Низкая эффективность работы персонала как результат «универсального синдрома».

HR-менеджер тоже обладает определенными компетенциями, основными из которых являются: функциональные, менеджерские, а также эмоциональные и социальные. Функциональные компетенции связаны с умением реализовать на практике конкретные функции кадровой работы: подбор, обучение, развитие и мотивация персонала. Менеджерские компетенции предполагают определенные знания и умения в различных областях менеджмента: стратегическое управление, финансовое управление, управление филиалами и т.д. Эмоциональные и социальные компетенции связаны с пониманием себя и других людей, а также умением управлять собой и другими людьми.

Для реализации этих компетенций HR-менеджеру необходимо знать специфику отрасли, в которой он работает. А специфику отрасли определяют операционные бизнес-процессы. Например, в страховании таковыми являются: андеррайтинг, продажи, урегулирование убытков, перестрахование. Как можно подобрать адекватного андеррайтера в компанию, если не понимать его функции, которые детерминированы самим бизнес-процессов «андеррайтинг»? Отвечу: универсальным подходом, то есть через обращение в кадровое агентство, которое найдет вам андеррайтера не по компетенциям, а по резюме, так как ни одно кадровое агентство ничего не смыслит в андеррайтинге. И это будет яркое проявление «универсального синдрома на практике».

Для того же, чтобы подобрать правильного специалиста по оценке рисков кадровый департамент должен понимать суть бизнес-процесса «андеррайтинг», который заключается в оценке риска компании при принятии того или иного объекта на страхование и определении условий договора страхования и его цены. Целью нашего комментария не является подробное описание технологической карты бизнес-процесса «андеррайтинг». Я думаю, что вам и так понятна моя мысль: профиль компетенций андеррайтера может быть составлен только на основе знания функций, реализуемых в определенном бизнес-процессе. А на основе профиля компетенций будет составлена должностная инструкция и на эту должность будет подобран компетентный андеррайтер. Тогда мы искренне перестанем удивляться: откуда у нас такой «тупой» персонал?

Попросите своих кадровиков рассказать вам описание бизнес-процессов страховой компании, например, «урегулирование убытков». Вы сразу очень многое поймете. Вы, по крайней мере, задумайтесь: а как можно подбирать персонал и строить систему его обучения, не понимая, что эти люди должны делать?

Не знаю, убедил ли я своих читателей в том, что время универсализма для HR прошло. Хочешь успешно работать в страховании – изучай специфику этой отрасли. Поэтому теперь мы можем сформулировать следующий вывод: HR-служба должна понимать бизнес-процесс и бизнес-модели отрасли для выстраивания эффективной работы с персоналом.

Однако мало знать особенности отрасли, необходимо также знать и конкретную специфику своей компании. Незнание этой специфики находит свое проявление в «формальном синдроме», основными чертами которого являются следующие:

1. Незнание бизнес-процессов конкретной компании.
2. Непонимание функций, реализуемых в этих бизнес-процессах.
3. Непонимание особенностей развития, корпоративной культуры и ценностей конкретной компании.
4. Подбор персонала, не разделяющего ценности компании и не соответствующего ее корпоративной культуре.

Мало того, что страховая компания имеет особенности, присущие отрасли. Каждая компания очень индивидуальна. И зачастую то, что работает в одной компании великолепно, в другой будет работать гораздо хуже. Например, в страховой группе «Уралсиб» мы строили бизнес-процессы и оргструктуры под розничную компанию. И если бы я слепо трансформировал их на «Русский Страховой Центр», то уверен, что это было бы не очень эффективным, так как «Русский Страховой Центр» - компания корпоративного страхования со своей почти 20-летней историей. В нашей компании мидл-офис состоит из операционных управлений по видам страхования, в которых сосредоточены функции и андеррайтинга, и урегулирования убытков. И это логично, так как убыточностью на входе в компанию можно управлять через тарифы, а на выходе – через выплаты. Поэтому понятно, что начальники управлений в нашей компании должны обладать компетенциями в сфере андеррайтинга, перестрахования и урегулирования убытков. И система мотивации сотрудников операционных подразделений будет зависеть от операционного или финансового результата по закрепленным за ними видам страхования. А система коммуникаций в такой компании просто обязана быть горизонтальной, то есть восприимчивой к клиенту внешнему - страхователю и к клиенту внутреннему – продавцу.

Таким образом, в HR-менеджменте главное заключается не в форме, а в содержании деятельности, которая детерменирована спецификой отрасли и конкретной компании. Отсюда следует следующий важный вывод: HR-служба должна перейти от формального управления к содержательному, если она хочет быть эффективной.

Но и знание специфики отрасли и конкретной компании не гарантирует безусловный успех. Важной составляющей успеха в управлении персоналом является системное мышление и умение применять различные инструменты менеджмента так, чтобы они не противоречили друг другу. Отсутствие системных знаний и умения претворять их на практике носит название «безсистемный синдром». Он характеризуется следующими чертами:

1. Отсутствие системных знаний в сфере менеджмента, знание лишь отдельных инструментов управления.
2. Неумение комбинировать различные «пазлы менеджмента» применительно к конкретной компании и конкретной ситуации.
3. Применение противоречащих друг другу инструментов и практик HR.
4. Принятие решений в компании без учета человеческого фактора.

Примеров приводить можно великое множество. Приведу самый простой. Компания начинает внедрять систему мотивации, ключевыми элементами которой являются грейдинг и система ключевых показателей деятельности (KPI). Это индивидуализированный подход к стимулированию персонала. Внедрение зачастую начинается потому, что менеджеры по управлению персоналом решили «блеснуть инновациями», а топ-менеджеры любят все новое, но не очень его хорошо понимают. Такая система мотивации требует соответствующей внутренней среды в компании, а именно рыночной, то есть построенной на основе конкуренции между отдельными сотрудниками.

А корпоративная культура конкретно этой компании является не рыночной, а клановой или семейной, то есть главными ценностями, которые закреплены в корпоративном кодексе, являются коллективизм и взаимопомощь. В данном случае, в компании одновременно реализуются два инструмента, взаимодействие которых априори предполагает конфликт. Хочу сказать сразу, что ничего хорошего от таких инноваций в этой компании ждать не стоит. Это будет не созидание, а разрушение. Поэтому в нашем примере надо внедрять коллективную систему мотивации либо сначала трансформировать семейную корпоративную культуру в рыночную, а затем внедрять соответствующую такой культуре систему мотивации.

Кроме того, необходимо понимать, что для успешного внедрения грейдинга необходимы и определенные внешние условия: высокая степень зрелости рынка, которая характеризуется примерно равными условиями оплаты труда в разных компаниях. У нас же рынок не развит и будет еще долгие годы расти, несмотря на кризисы. А это означает очень большой разброс оплаты труда в разных компаниях, особенно в регионах. Поэтому, если новый сотрудник с большим портфелем клиентов не впишется в грейдинг компании, она скорее нарушит систему грейдирования, нежели откажется от хорошего бизнеса. Инструменты развитого, устоявшегося рынка зачастую не эффективны в наших постсоветских условиях. Помимо всего прочего эти условия еще и крайне турбулентны. И в таких условиях приоритет не всегда принадлежит бюрократизированной системе управления. Скорее наоборот, чем гибче компания и чем быстрее она принимает решения, не опираясь на общепринятые в западном мире догматы, тем она успешнее. Мы отчетливо видим, что слепое применение западных инструментов менеджмента зачастую вредит компаниям с участием иностранного капитала.

Пора, наконец, нам всем понять, что компании – это не только бизнес-процессы и структуры. Компании – это «живые организмы», состоящие из живых людей и имеющие свои закономерности развития, свой возраст и свои болезни роста, знание которых являются жестким императивом при создании эффективной, а главное адекватной именно этой компании системы управления.

Вывод, который следует из наших рассуждений таков: HR-cлужба должна иметь систему знаний в области HR и других областях деятельности компании.

Следующим синдромом в деятельности кадровой службы, на котором я бы хотел остановиться, является так называемый «технократический синдром». Суть этого явления заключается в том, что некоторые менеджеры под профессионализмом своих сотрудников понимают только технические знания, навыки и умения. Например, для «урегулировщиков» это будут умения по оценке ущерба и организации урегулирования убытка.

Однако помимо этих чисто технических компетенций сотрудники урегулирования убытков должны обладать социальными и эмоциональными компетенциями: быть клиентоориетированными, уметь общаться с клиентами, решать вопросы в конфликтных ситуациях, уметь управлять собой, быть лояльными к компании и т.д. А это связано не только с исполнением должностной. Это связано со способностями сотрудника, его внутренней мотивацией и ценностями. Никакая должностная инструкция не заставит андеррайтера качественно обслуживать продавца в процессе котировки риска, если он не обладает достаточной эмпатией, которая лежит в основе социальной компетенции. Он может быть замечательным «технарем» и великолепно оценивать риск. Но если андеррайтер не умеет общаться с клиентом и продавцом, то успеха в продажах не будет.

То же самое касается и менеджеров, для которых только лишь одно знание инструментов управления успеха не принесет. У менеджеров должны быть развиты три группы компетенций: функциональные, менеджерские, а также социальные и эмоциональные, как прочный сплав навыков, умений, способностей и ценностей.

Поэтому мы можем сделать очередной вывод: HR-cлужба должна иметь четкое понимание компетенций персонала как системного явления и строить свою работу с учетом этого.

Логичным следствием наших умозаключений является вывод о том, что перечисленные в первом и втором комментариях синдромы образуют некий синергетический синдром, который я бы назвал «синдромом влияния». Указанный синдром означает то, что кадровая служба компании слабо влияет на процессы принятия решений в компании и является «техническим инструментом» в работе с людьми. Как следствие, в компании есть начальник управления или отдела по работе с персоналом, который не является членом правления компании и заместителем генерального директора. Однако многие HR-менеджеры проблему видят не в себе, а в недальновидной позиции генерального директора. И не понимают простой факт, заключающийся в том, что для того, чтобы изменить отношение к кадровой службе, надо измениться самому. И вместо технического департамента превратиться в партнера по бизнесу. О том, какие пути для этого существуют, мы поговорим в следующем комментарии.