Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

В ближайшее время группа страховых компаний "АСК-Петербург - АСК-Мед" отметит 15-летие. О работе компании рассказывает генеральный директор и собственник Лев Панеях.

Эксперт-Северо-Запад, 29 августа 2005 г.

Лев Панеях: "Бренд "АСК" - наш рыночный капитал"

1213 просмотров

Группа страховых компаний "АСК-Петербург - АСК-Мед" - не ординарный игрок страхового рынка Северо-Запада. Это первая частная СК региона, созданная, как это было принято в начале 1990-х, человеком, абсолютно далеким от страхового дела. За годы существования компания прошла все этапы, характерные для растущего российского бизнеса: период бурного развития, глубокий кризис, балансирование на грани исчезновения и постепенная самоидентификация в изменившихся условиях. Накануне пятнадцатилетия компании "АСК" ее генеральный директор и собственник Лев Панеях в беседе с корреспондентом "Эксперта С-З" анализирует опыт, приобретенный на каждом из этих этапов.

Период романтического дилетантизма
- Как возникла мысль заняться страховым бизнесом?
- Абсолютно случайно. Я познакомился с двумя москвичами. Один - бывший работник Госстраха, другой - бывший физик-ядерщик. В конце 1980-х годов они создали первый в стране негосударственный страховой кооператив "АСКО". Меня увлекла сама идея страхования - по сути, этот бизнес должен был иметь прекрасные перспективы. И мы с тремя партнерами (тогда у нас было небольшое производство покрасочного оборудования) в качестве второго направления бизнеса решили учредить страховой кооператив, первый в Петербурге, - "АСКО-Петербург". О страховании знали примерно то, что существуют Росгосстрах и Ингосстрах и кого-то как-то страхуют.

- Похоже на авантюру.
- С точки зрения сегодняшнего бизнеса это и была авантюра. Но тогда российское предпринимательство переживало романтический период: не было государственного надзора за страховой деятельностью, установленных законом требований к размеру страховых резервов и так далее. Отношения с московскими владельцами торговой марки (конечно, на тот момент не зарегистрированной) тоже складывались совершенно романтические: безо всяких юридических контрактов и письменных договоров, на основе размытых личных договоренностей. Что, впрочем, не помешало москвичам в короткое время инициировать создание 110 одноименных страховых кооперативов по всей России и объединить их в холдинг. Но образование оказалось непрочным: в середине 1990-х холдинг распался. Пришлось частично сменить название, чтобы дистанцироваться от не всегда успешных одноименных компаний где-нибудь на Дальнем Востоке.

- Долго рынок позволял вам оставаться дилетантами?
- Сначала мы действительно были полными дилетантами: настолько смутно представляли, как работает система страхования, что, если нашему сотруднику удавалось пообщаться с начальником цеха какого-нибудь завода, это считалось большой удачей. Да и откуда было взяться верным представлениям? Из четверых сотрудников и восьми агентов ни один раньше не работал в системе страхования.
Нам повезло: холдингом "АСКО" заинтересовался очень крупный немецкий перестраховщик - третья по величине страховая компания в мире Cologne RE. Иностранные партнеры, став акционерами холдинга, серьезные усилия направили на обучение сотрудников "АСКО": проводили семинары, обеспечивали нас методическими материалами, переводными учебниками. Это позволило нам создать первую в Петербурге школу для обучения страховых агентов. Благодаря стечению благоприятных обстоятельств - пустой на первоначальном этапе рынок, а также возможность перенимать западный опыт из первых рук - нам удалось намного обогнать конкурентов, которые стали появляться в Петербурге года через два после нас.

- Следующим этапом, как у всех, был кризис?
- Кризис был, но не как у всех. Наш кризис случился раньше, в апреле 1998 года. Вследствие моей управленческой ошибки мы в одночасье потеряли очень значительную сумму и часть руководящего менеджмента. К этому моменту группа "АСК-Петербург - АСК-Мед" была крупнейшей из частных страховых компаний, занимая более 15% петербургского рынка. Внутренние потрясения отбросили нас на такие позиции, что не решаюсь даже озвучить. Как ни странно, но августовский дефолт нам помог: клиенты, которые видели, что все финансовые институты оказались на пороге банкротства и прекратили выплаты, восприняли наши внутренние трудности как общеэкономические.
Два года компания буквально выживала. С 2000 года мы вновь обрели устойчивость, а с 2002-го стали быстро развиваться, процентов на сорок обгоняя расширение рынка. Мы вновь вошли в десятку лидеров среди питерских компаний.

Технология отношений
- В начале 2000-х годов рынок уже был конкурентен: крупнейшие петербургские СК уверенно стояли на ногах, северо-западные филиалы многих федеральных компаний демонстрировали хорошие темпы роста. Как вам удалось подняться?
- Не соглашусь по главному пункту. Вопреки тому, что заявляют некоторые мои коллеги, на российском страховом рынке не было и нет конкуренции. Ее не может быть по определению: в России сегодня застраховано не более 10% того, что должно быть застраховано в рыночной стране.

- То есть вы начали возвращать утраченные позиции без особых усилий, исключительно благодаря расширению рынка с начала 2000-х годов?
- "Без особых усилий" никогда ничего не получается. В самый трудный период мы выстояли благодаря тем сотрудникам, которые не покинули компанию, хотя на растущем рынке, как вы понимаете, спрос на квалифицированные кадры высок. Толчком к возрождению стало менеджерское решение, которое можно назвать дерзким: только-только выбравшись из финансовой ямы, мы начали активно вкладывать деньги в расширение агентской сети, в рекламу, в восстановление связей с партнерскими организациями. В общем, вели себя как успешная компания, не имея на то объективных оснований. Но страхование - доверительный бизнес, поэтому важнее всего было восстановить пошатнувшийся имидж компании в глазах клиентов. Это удалось только потому, что с момента создания в основу нашей корпоративной культуры заложена ориентированность на клиента.

- Ни один из руководителей СК до сих пор не заявлял, что его компания ориентируется, скажем, на сбор денег или на получение сверхприбыли. Все называют приоритетом ориентированность на клиента и повышение уровня сервиса. В чем же в таком случае ваше дифференцирующее преимущество?
- Действительно, многие СК стремятся довести свой сервис до совершенства, по крайней мере заявляют об этом. Но по совокупности достигнутых результатов ни одна страховая компания не похожа на другую.
Мы отличаемся тем, что стремимся - и всегда стремились - досконально отработать всю технологическую цепочку взаимодействия с клиентом. Прежде всего услуга должна быть максимально доступной. Мы первыми в Петербурге ввели доставку полисов ОСАГО на дом. ОСАГО - дешевый, малоинтересный для агента продукт, поэтому пришлось приложить немало усилий внутри компании, чтобы добиться введения этого дополнительного сервиса. Подобных "мелочей", облегчающих клиенту общение с нами, немало.
Следующая составляющая - квалифицированный подход специалистов к формированию индивидуального страхового продукта. Подразумеваю не только качество и организацию предстраховой экспертизы, но также помощь в управлении рисками. Надо, чтобы клиент понимал четко: страховка никогда не покроет всех убытков. Ведь сгоревший станок - это не только его стоимость и разрыв в процессе производства, которые могут быть покрыты за счет страховок. Это срыв договоров с партнерами, штрафные санкции с их стороны, потраченные нервы, в конце концов. Чтобы избежать потерь, стоит прислушаться к риск-консультанту и, скажем, вложить деньги в повышение пожарной безопасности производства, а в качестве бонуса получить снижение страховых тарифов.
Третье звено в цепочке взаимодействия с клиентом - обслуживание уже проданного полиса. В автостраховании это ассистанс, в добровольном медицинском страховании - организация процесса лечения. Направляя пациента в государственное лечебное учреждение, где работают прекрасные специалисты, но иногда отвратительный менеджмент, мы обеспечиваем сопровождающего, который устранит все организационные шероховатости. Наконец, процесс выплаты при наступлении страхового случая, который должен быть максимально упрощен. Чем более отработано каждое звено, тем совершеннее цепочка в целом.

Необходимые компоненты
- Что еще помимо сервиса и клиентоориентированности вы считаете важными составляющими успеха?
- Очень важно принять стратегически верное решение при определении целевой группы. Несколько лет назад один мой знакомый банкир высказал верную мысль: "Мы сегодня бьемся за корпоративных клиентов, но выиграет тот, кто возьмет у Сбербанка 5% физических лиц". Теперь это относится также к страховому рынку: актуальнейшая задача для страховщиков - научиться работать с физическими лицами. Это понимают все - стандартизованные, или так называемые "коробочные", продукты для страхования частных лиц и их имущества разработала практически каждая СК. Но продавать их пока не получается ни у кого, в том числе и у нас, потому что не создана правильная схема продаж, а существующие плохо пригодны для работы с физическими лицами. Мы думаем над этим, кое-какие мысли есть, но озвучивать их пока не стану.

- Какова ваша стратегия в отношении формирования портфеля?
- Мы заняты тем, что стараемся уменьшить долю ОСАГО в своем портфеле - это около половины собранных премий без учета ОМС. Но это потенциально опасный вид деятельности. И мы поставили перед собой цель - снизить долю ОСАГО до четверти портфеля. Добиваться этого будем двумя способами: приоритетно развивая все другие виды страхования, а также применяя административные рычаги внутри компании, придется сдерживать продажу полисов ОСАГО в некоторых сегментах рынка.
Приоритетным для нас сейчас является медицинское страхование (ДМС) - как добровольное, так и обязательное (ОМС). ДМС в последние годы вообще развивается у нас семимильными шагами, и, естественно, это требует наращивания инфраструктуры, поскольку ДМС - сервисный вид.

- Хотя вы отрицаете наличие конкуренции, в последние годы на рынке идут процессы вымывания небольших компаний, слияния, поглощения... - Это нормально. В России нет не только крупных, но даже средних страховых компаний. Ингосстрах, который по своим показателям находится в огромном отрыве от остальных, по мировым меркам, все равно невелик. Полторы тысячи мелких страховщиков - явное излишество для отечественного страхового рынка с его ограниченной на данный момент емкостью. Но плохо, когда "мелочь" вымывается насильственно, под давлением правительства и надзорных страховых органов, как это происходит в последние полтора года. Зачем давить, если укрупнение объективно неизбежно?
 
Беседовала Елена ДЕНИСЕНКО

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »