Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Российские страховщики активно развивают региональную филиальную сеть. Масштабы этой экспансии напрямую зависят от того, как быстро удается решать возникающие проблемы, пишет "Эксперт".

Эксперт, 13 декабря 2004 г.

До самых до окраин

1322 просмотра

Российские страховщики активно развивают региональную филиальную сеть. Масштабы этой экспансии напрямую зависят от того, как быстро удается решать возникающие проблемы

За последние два года число филиалов и представительств у крупнейших универсальных страховщиков едва ли не утроилось. И если сейчас финансовые потоки страховой отрасли все еще сконцентрированы в Центральном округе (почти 70% совокупных страховых премий по итогам 2001-2003 годов, в Москве, в частности, - около 65%), то через несколько лет распределение страховых взносов может стать более равномерным.
Высокая географическая концентрация обусловлена тем, что деловая активность сосредоточена в основном в Москве. Даже если застрахованный объект (например, завод или нефтяная вышка) находится в регионе, главный офис предприятия, как правило, прописан в столице. По этой причине застрахованные риски реально распределены по стране более равномерно, чем это отражает официальная статистика. (Согласно ее данным, отношение страховых премий к внутреннему региональному продукту в Центральном округе превышает 9,2%, а в Южном, Сибирском и Дальневосточном едва дотягивает до 0,4%.) Однако даже с учетом "эффекта искажения" очевиден разрыв в уровне проникновения страхования в Центральном и других федеральных округах, в крупнейших и небольших городах. В регионах до сих пор практически отсутствует платежеспособный спрос на страховые продукты и крайне низок уровень страховой культуры.
Основная часть страховых премий в России приходится на крупные производственные предприятия, для работы с которыми страховым компаниям не нужны ни агентская сеть, ни система филиалов, а нужен лишь доступ к менеджерам штаб-квартиры. Однако было бы несправедливо утверждать, что московские страховщики в 90-е годы не развивали по этой причине филиальные сети. Просто цели создания и принципы работы этих сетей были весьма специфичными. Кэптивные и полукэптивные компании открывали филиалы для обслуживания интересов бизнеса своего основного клиента - открывали, если целесообразно было часть рисков страховать не через центр. Многие страховщики специально организовывали филиал для "прокручивания" через него оптимизирующих налоги схем. Немало филиалов создавалось для поддержания имиджа - чтобы компания могла позиционироваться как страховщик федерального уровня (хотя реальные результаты работы этих филиалов были незначительными).
Сейчас, похоже, ситуация меняется. Многие компании стали ориентироваться на ритейл и массовые виды страхования, а это подразумевает и экспансию в регионы. Особенно заметна эта тенденция у универсальных страховщиков - они делают ставку на широкую филиальную сеть, стремясь максимально увеличить число филиалов и регионов присутствия. Особенно активно региональные сети начали развиваться после введения ОСАГО.
Сразу же выяснилось, что рыночное развитие филиальной сети сопряжено со многими трудностями, для преодоления которых "центру" приходится принимать неординарные решения.

Сложное ОСАГО
Эффект от работы по ОСАГО оказался двояким. С одной стороны, увеличился приток клиентов и денежных поступлений, повысился интерес к страхованию в регионах. С другой - ОСАГО оказало искажающее воздействие на структуру страховых портфелей филиалов, и некоторые компании вынуждены были даже ограничивать это направление деятельности.
Вопреки прогнозам наиболее убыточными регионами оказались не Москва и Московская область, а города с населением от 100 тыс. до 1,5 млн человек. У региональных портфелей урбанизированных районов есть все шансы стать высокоубыточными. Ожидаемый эффект кросс-продаж (приток клиентов в добровольном страховании автотранспортных средств и других видах страхования) пока проявляется крайне слабо. В Страховом доме ВСК, например, филиалы, где ОСАГО превышает 15%, берутся под особый контроль.
В то же время для обслуживания возросших объемов работы по новому виду страхования пришлось существенно расширить штат сотрудников и привлечь новых агентов, инвестировать серьезные средства в инфраструктуру и информационное обеспечение. Тут же возникла проблема контроля над филиальными расходами. "Группа 'АльфаСтрахование' заняла по этому вопросу довольно консервативную позицию: филиалам предоставляется возможность тратить на расходы по ведению дел ОСАГО не более шести процентов и выплачивать комиссионное вознаграждение не более десяти процентов. Поскольку на ОСАГО в портфеле среднего филиала 'АльфаСтрахования' приходится примерно тридцать пять процентов, то это существенно улучшило общие качественные показатели деятельности", - говорит замгендиректора по региональной политике группы "АльфаСтрахование" Владимир Сорокин. По его мнению, "части филиалов этот вид страхования дал 'второе дыхание': находясь в жесткой конкурентной среде, они сумели использовать свой шанс, чтобы развить бизнес и закрепиться на региональном рынке".
С появлением ОСАГО система урегулирования убытков стала еще одним "слабым звеном". Страховщики вложили большие средства в технологии продаж и привлечения клиентов, но агентские комиссионные "съедали" львиную долю величины расходов на ведение дела. В формирование же качественной системы урегулирования убытков средств было инвестировано куда меньше. Результат налицо: недовольство населения, очереди и жалобы на несоблюдение сроков выплат, ухудшение имиджа страховщиков вместо обещанного роста страховой культуры. Высокие транзакционные издержки получения возмещения по ОСАГО фактически создают неявную бюрократическую франшизу: пострадавшие не обращаются за возмещением, справедливо полагая, что затраты времени и сил на оформление документов, различных справок и актов несопоставимы с суммой компенсации. Недовольство граждан в итоге распространяется и на Закон об ОСАГО, и на страховые компании, а те теряют потенциальных клиентов. Над этой проблемой страховщикам придется поработать и в Москве, и в регионах.
"Введение ОСАГО стало стимулом для развития массового страхования в регионах. Нельзя сказать, что оправдалось ожидание по поводу бурного роста премий по другим массовым видам, однако возникло осознание, что данное направление необходимо развивать", - считает Лариса Пономарева, ведущий специалист сектора регионального маркетинга "Ингосстраха".

Как строят филиалы
Как показало проведенное в октябре 2004 года рейтинговым агентством "Эксперт РА" исследование особенностей управления филиалами и представительствами в крупнейших российских страховых компаниях, отношения с филиалами строятся достаточно жестко - им разрешается самостоятельно размещать в лучшем случае незначительную часть свободных средств. Вопросы финансирования, бюджетирования, бизнес-планирования деятельности филиальной сети решаются централизованно - финансовым отделом в головном офисе и управлением развития региональной сети. Финансовые потоки контролируются центром, который и осуществляет вложения в инвестиционные инструменты. В распоряжении филиала остается только расчетный счет - на текущие расчеты, отчетность же он представляет оперативно - еженедельно или ежемесячно.
Обычно решения в сфере маркетинговой, финансовой, инвестиционной, перестраховочной политики либо направляются в виде директив из центра на основании запросов руководителей филиалов, либо принимаются в головном офисе без непосредственного участия филиалов. В компании РОСНО, например, управление филиалами строится по технологии цикла бизнес-планирования одного из основных акционеров - компании Allianz.
Почти во всех компаниях строго регламентированы параметры клиентской политики и андеррайтинга (устанавливаются лимиты ответственности и стоп-листы). С одной стороны, такой контроль снижает риски, с другой - тормозит развитие региональных сетей. Тем не менее в условиях становления системы региональных представительств риски некачественного ведения бизнеса на местах слишком велики и могут оказать дестабилизирующее воздействие на компанию, так что авторитарный стиль управления филиальной сетью оправдан. Нередки случаи увольнения и применения других санкций в отношении тех руководителей филиалов и представительств, которые пытались самостоятельно распоряжаться средствами (фактически осуществлять автономную инвестиционную политику), принимать крупные риски на страхование без разрешения из центра или просто проявили свою некомпетентность.
"Иногда некоторые из руководителей не оправдывают ожиданий, поэтому с ними приходится расставаться, - делится опытом директор дирекции региональной политики страховой компании МАКС Вячеслав Кашкарев. - Этого не надо бояться: мы, например, поменяли недавно руководителя филиала в одном из крупных областных центров, он объяснял низкую результативность слабой страховой культурой населения, и за квартал получили показатели, значительно превышающие годовые результаты прежнего руководителя".
Но все-таки авторитарный стиль управления - явление временное. Страховые компании будут учиться балансировать, сочетать централизацию и свободу подразделений. "Общая тенденция такова: на этапе открытия нового филиала наряду с полным финансированием осуществляется и жесткий контроль. По мере того как региональное подразделение набирает нужный уровень компетенции, ему плавно предоставляется все больше самостоятельности", - считает г-н Кашкарев.

Как открыть филиал
Основной критерий, по которому выбирается место открытия филиала или представительства, - это наличие платежеспособного спроса на страховые услуги, оно определяется косвенно на основании данных об инвестиционной привлекательности и уровне доходов населения. Разумеется, плотность населения и число не полностью охваченных страхованием предприятий тоже факторы немаловажные. Многие компании обращают внимание и на наличие в регионе квалифицированных специалистов, в том числе таких, кто способен возглавить филиал и качественно организовать его работу. Этот момент нередко становится критичным - иногда очень сложно найти подходящего специалиста в самом перспективном регионе. "Основной проблемой компании во взаимоотношении с филиалами, - утверждает Вячеслав Кашкарев, - можно назвать 'кадровый голод' в регионах. Чем меньше город, тем сложнее подобрать квалифицированный персонал, особенно сильных и компетентных лидеров".
Для организации работы филиалов необходимо проводить "полевые работы", поскольку московские маркетинговые исследования и наработанные в столице принципы развития в регионах не работают. А это - дополнительные расходы, и немаленькие.
Основные каналы продаж в регионах - это прямые продажи в офисах и в удаленных точках и агентские продажи. Лариса Пономарева полагает, что "в дальнейшем будут развиваться именно агентские продажи - как наиболее эффективный способ продаж физлицам". ОСАГО действительно сейчас реализуется в основном через агентскую сеть. Однако достойную конкуренцию ей составляют точки продаж в местах сосредоточения потенциальных клиентов: в автосалонах, магазинах автозапчастей, в отделениях почты, банков и иных финансовых учреждений, в супермаркетах, салонах связи, в отделениях ГИБДД и на таможне. В сельской местности перспективны мобильные точки продаж - автомобили, курсирующие между населенными пунктами.
Одним из способов привлечь неискушенных в страховании клиентов в регионах - наладить продажи "коробочных продуктов", то есть стандартизованных массовых страховых услуг, которые могут стать популярными у населения. Такой подход может стимулировать рост взносов в регионах, да и филиалам работать по "коробочной" схеме удобнее: меньше транзакционные издержки, возможно распространение через любой канал продаж, минимальны затраты времени на заключение договора.

Объять необъятное
Согласно требованию законодательства, регулирующего ОСАГО, страховая компания, получающая лицензию на этот вид, обязана "присутствовать" во всех субъектах РФ. Это обстоятельство заставило страховщиков искать новые способы сотрудничества. Часто страховой компании выгоднее не создавать собственные филиалы в регионах, а использовать на договорной основе уже работающие филиалы других компаний.
Модель регионального развития компании "Межрегиональное страховое соглашение" (МРСС) нетипична. После принятия закона "Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств" 20 региональных компаний приняли решение создать "дочку" по продаже полисов ОСАГО. В своих регионах каждый из учредителей создал филиал для продажи полисов ОСАГО от лица МРСС. Эти филиалы собирают премию и выплачивают возмещение, регулярно рассчитываясь с создавшей их компанией и отдавая ей в перестрахование такой объем рисков, который последняя сочтет нужным принять (от 10 до 90%). Как отмечает начальник отдела по региональному развитию МРСС Алексей Корягин, специфика развития компании именно такова, потому что "первоначально инициатива ее создания исходила из регионов, идеология компании предполагает не жесткую вертикаль управления из Москвы, а взаимовыгодное сотрудничество". Эта форма сотрудничества интересна тем, что позволяет регионалам, объединяя усилия, практически на равных конкурировать с федеральными страховщиками.
Начали появляться и другие схемы. Например, Страховой дом ВСК предлагает использовать свою филиальную сеть другим компаниям для урегулирования убытков их клиентов по ОСАГО. "Мы стараемся обеспечить равные возможности и оперативность при урегулировании убытков независимо оттого, к какой компании относился застрахованный", - отмечает замгендиректора ВСК Евгений Уфимцев. И такое сотрудничество не мешает конкуренции. Ведь получают компенсацию не застрахованные, а потерпевшие лица. Клиенту-страхователю в принципе безразлично, какая компания выплатит ему компенсацию. Этот способ взаимодействия, видимо, будет развиваться, поскольку выгоден и страховщикам, обладающим крупной сетью филиалов, и тем, кому интересен выход на региональные рынки. Отдельные страховые компании заинтересованы в аналогичных услугах и в других видах, например в видах страхования, связанных с перемещением людей, в частности туристов. Изначально, как замечает г-н Уфимцев, не ставилась цель получать прибыли за счет этих операций - необходимо было "загрузить" работников филиалов. При этом повышались их доходы, а значит, привлекательность работы в компании.

Добавить эффективности
Сейчас доля сборов филиальной сети в совокупных страховых премиях по крупнейшим компаниям сильно варьируется, однако у универсальных компаний она приближается к 50% (это в несколько раз выше показателей конца 90-х). В обозримой перспективе можно ожидать множество сделок по поглощению крупными федеральными страховщиками региональных, которые впоследствии будут трансформированы в региональные представительства.
Самая большая филиальная сеть принадлежит "Росгосстраху" - она досталась ему по наследству от советского монополиста. Доля региональной сети в собираемой компанией брутто-премии составляет 85%. Однако эффективность деятельности многих региональных подразделений "Росгосстраха" до последнего времени оставляла желать лучшего. В регионах "Росгосстрах" работал в основном с "бедными" клиентами, на которых другие компании не покушались.
Другие компании в течение последних лет активно открывали региональные представительства, и для них пришло время озаботиться вопросами эффективности своих филиалов. Большинство опрошенных нами компаний в настоящее время проводят или завершают процесс реструктуризации региональных сетей, чтобы повысить их эффективность и управляемость. Правда, филиалы многих компаний еще недостаточно диверсифицированы - это наследие 90-х, тогда некоторые филиалы были созданы исключительно на обслуживание интересов одного предприятия. Кроме того, на развитие филиалов существенно повлияло и введение ОСАГО - у многих структура страховых портфелей оказалась монопродуктовой.
 
Павел САМИЕВ

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »