Специфика развития страхования в регионах, с поправкой на осложнения, вызванные финансовым кризисом – это тема, актуальность которой только возрастает. Портал «Страхование сегодня» попросил высказать свое мнение по ней генерального директора страховой компании «РОСТРА» Виталия Федоренкова.
Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)
Виталий Владимирович, рынок хорошо помнит Вас по деятельности в качестве руководителя Союза страховщиков Татарстана, как человека, репрезентативно представляющего образ «регионального руководителя», отстаивавшего интересы региональных страховщиков. А теперь новый поворот - Вы возглавляете московскую компанию. Что из прежнего опыта Вы хотите привнести сюда, и как этот баланс между «региональным» и «столичным» будет теперь соблюдаться?
Я считаю, что любой опыт всегда полезен, а мои 17 лет работы в страховании, и 13 лет - Президентом Союза страховщиков Татарстана сложили в копилку опыта немало интересных форм и методов работы. В том, что сегодня мой статус изменился с регионального на федеральный, наверное, в этом есть определенная логика, хотя никакой принципиальной границы здесь не перейдено, ее и не существовало никогда. Я всегда говорил, что право страховой компании работать определяет ее лицензия и финансовая устойчивость, а большая она или маленькая, федеральная, региональная или городская – это не имеет значения. За годы моей работы я видел, как разваливались «монстры страхования», имевшие огромные капиталы и большую региональную сеть, а мелкие и средние страховые компании регионального уровня в тех же условиях - выживали.
Никакой кардинальной разницы, с точки зрения управления и выполнения задач, возложенных на страховщика, между компаниями, работающими по всей стране или только в каких-то отдельных регионах, не существует. Суть одна – выполнение обязательств перед клиентом. Я до сих пор остаюсь в душе «региональным страховщиком», которому часто приходилось на деле доказывать, что региональные компании имеют такие же права и возможности, как и крупные федеральные «монстры». Другое дело, что накопленный тогда опыт сегодня серьезно помогает мне выстраивать бизнес-процессы и в новом амплуа.
Хотелось бы побольше узнать о страховом рынке Татарстана, какие там есть специфические особенности, в том числе в системе его регулирования?
Страховой рынок Татарстана очень интересный, но главная его особенность состоит не в наличии каких-то дополнительных нормативных актов, которые регулировали бы там страховую деятельность. Их просто не существует, потому что по действующему сегодня законодательству регулирование страхования – это прерогатива федеральной власти. Никаких специфических мер регулирования, налоговых преференций и административных барьеров там нет. Конечно, как и в любом регионе, там есть те компании, которые, что называется, ближе к власти, и те, кто дальше от власти. Но это абсолютно не специфика Татарстана, это повсеместная ситуация.
Особенность Татарстана состоит в другом. Рынок республики, который начал развиваться в 1990 году, фактически сформировался без московских страховых компаний. К моменту, когда «федеральные» страховщики туда пришли, там уже существовало с десяток крепких республиканских страховых компаний. И до сегодняшнего дня в республике работает около 20 местных страховых компаний, доля сборов которых в общей премии по региону никогда не опускалась ниже 85 %.
Значит, федеральные компании там не присутствуют?
Присутствуют. В Татарстане работают около 100 филиалов компаний из других регионов. Но несмотря на их присутствие, все эти годы все равно 15-20 местных страховщиков собирали 85-95 % всей премии. Такая система была заложена в 90-х годах, когда рынок формировали становившиеся акционерами страховых компаний платежеспособные предприятия: нефтедобывающий и нефтеперерабатывающий комплекс создал свою страховую компанию, энергетический комплекс – свою и т.п. Есть в республике и мощные холдинги, которые успешно занимаются сельским хозяйством – они тоже имеют свою страховую компанию. Все крупнейшие финансово-промышленные группы имели свои местные страховые компании. Так рынок был создан и распределен, и зайти на него сегодня, как потом пытались некоторые, вооружившись различными разрешениями и аккредитациями – невозможно. Теперь заход на него возможен только через розницу. Новая компания должна доказать, что является нормальным профессиональным страховщиком, который всегда и в полном объеме исполняет свои обязательства. Сначала она «приучает» к себе клиентов - физических лиц, а потом уже потихоньку проникает в корпоративный сектор. Только несколько федеральных компаний смогли добиться там реального успеха: «Альфастрахование» (которая была вынуждена купить местную страховую компанию), «ВСК» (посредством работы со «Сбербанком») и «Цюрих», а остальные компании собирают уже на порядки меньше.
В отличие от Татарстана, в Башкортостане в начале 90-х годов была действительно создана своя нормативная база по страхованию. Это привело к тому, что рынок не развился, а наоборот, монополизировался. И мы в свое время предупреждали страховщиков Башкирии, что они пошли неправильным путем.
Какие именно нормативные акты были приняты в Башкирии?
Там был принят свой закон о страховании. Нам в Татарстане тоже предлагали сделать свой закон о страховании и постановление правительства, которые определяли бы порядок работы и местных, и не местных страховщиков. Но мы не пошли по этому пути. Только единственный раз в 1995 году в Татарстане предприняли нормативно-правовую меру, которая действовала где-то 1,5 года. А в Башкирии стали всерьез придумывать свое законодательство, создающее благоприятные условия для местных страховщиков, и невозможные – для «инородных». Например, там была введена следующая норма: филиал любой не местной страховой компании обязан был инвестировать в республике средства, равные полученным премиям. Сколько получил – отдай в экономику региона, местные ценные бумаги и т.п. Кроме того, там были прописаны условия регистрации компаний.
Заметьте, инициатором всего этого были сами местные страховщики. Но что в итоге получилось? Мы ведь предупреждали: вы даете чиновнику инструмент, с помощью которого он начинает «отрезать» часть страховщиков с рынка, сегодня он этим инструментом (законом, постановлением, инструкцией) отрежет иногородних, а завтра начнет этим же инструментом отстранять от наиболее интересных видов страхования и кого-то из местных. Так и получилось – в итоге там остался один «Росгосстрах-аккорд». А ведь там были очень интересные страховщики – «Восток», «Социнвест» и еще целый ряд серьезных местных компаний.
А что за мера была предпринята в Татарстане в 1995 году?
Мы инициировали подписание Президентом Татарстана указа, который позволил предприятиям и организациям Республики Татарстан относить на затраты расходы на страхование при заключении договоров с местными страховщиками. Где-то через 1,5 года Правительством России была введена аналогичная федеральная норма, согласно которой затраты на страхование в размере до 1 % от объема реализации продукции (работ, услуг) стало можно относить на себестоимость.
Реально отчисления страхователей Татарстана были больше этого 1 %?
Пожалуй, нет. Но в тот момент главный смысл был в другом: предприятия получили налоговый стимул страховаться у местных страховщиков, что было достаточно ощутимым подспорьем для самих предприятий. Это был тот толчок, который по итогам 1995 года почти в 2 раза увеличил сборы местных страховых компаний. Потом, когда была введена федеральная мера, тот указ потерял значение. Вот это был единственный шаг в региональной системе регулирования, но как оказалось, достаточно серьезный, и я бы даже сказал, уникальный, он мощно подстегнул рынок.
А РОСТРА будет вести какой-то бизнес в Татарстане?
РОСТРА уже ведет бизнес в Татарстане. У нас нет абсолютно никаких препятствий для работы в Татарстане, так же как и в других регионах. РОСТРА активно расширяет свое региональное присутствие и это – одна из стратегических задач развития компании. За 2008 год мы серьезно шагнули вперед в освоении субъектов Федерации. Одним из последних был создан как раз Казанский филиал. Сейчас в Татарстане создаются еще филиалы в таких крупных городах, как Набережные Челны и Зеленодольск. Всего сегодня мы имеем 36 филиалов и 41 дополнительный офис.
Ни одна другая страховая компания не рискнула так интенсивно создавать региональную сеть в этом неоднозначном 2008 году. Хотя решения по развитию филиалов были приняты еще до кризиса, никаких особенных корректив кризис не внес. Мы продолжаем эту работу, потому что уверены, что страховая компания должна быть крупной – но не только по капиталу. Я не разделяю компании на хорошие и плохие по уровню капитализации. Чтобы выживать сегодня в тех условиях, которые есть, страховая компания должна быть очень серьезно представлена в регионах России. Так же как сейчас в связи с кризисом принято говорить «Не складывайте все яйца в одну корзину», то же самое справедливо и в отношении регионов – это тоже определенная диверсификация нашего бизнеса. Регион на регион не похож: когда в одном регионе могут ухудшаться условия, в другом, они наоборот могут быть очень благоприятными. Правильно выстроенная региональная диверсификация, с хорошим управлением и контролем за сетью, работает только на благо компании.
Как расходы на развитие региональной сети сочетаются с нынешней общерыночной тенденцией к сокращению любых затрат?
На самом деле компании, которые столкнулись сегодня с необходимостью резко сокращать все виды расходов – это те, кто излишне раздул их в прошлые годы, тратя деньги, собранные не рыночными методами. Многие страховщики зарабатывали деньги не столько трудом, сколько в силу наличия отношений и аккредитации при органах власти, федеральных банках, ипотечных агентствах и т.п. По целому ряду схем страхование превращалось, по сути, в оформление страховых документов – в автосалонах, лизинговых компаниях, банках. Вот это то, чего избежала страховая компания «РОСТРА»: у нас этого просто не было, и сокращаться было нечему. После того, как разразился кризис, наши недостатки превратились в наши преимущества. Мы зарабатывали и зарабатываем деньги на рынке, поэтому мы и не ощутили больших последствий кризиса. Нам не пришлось сворачивать ни ипотечные программы, ни страхование кредитных автомобилей, на чем сидели многие «монстры» страхования.
Вы ощущаете на себе последствия сворачивания сотрудничества с банками, еще совсем недавно казавшимися самым «удобным» для страховщиков каналом продаж?
Банки, с которыми мы работаем, остались нашими партнерами по тем операциям, какие были. Мы еще только выходили на этот рынок и пока не успели аккредитоваться при многих серьезных банках. Поэтому мы сегодня не сталкиваемся с тем, что эти доходы сокращаются, а значит, надо планировать сокращение расходных статей и увольнять людей, которые сидели на этом участке – это удел тех страховщиков, кто оформлял под копирку договоры автострахования кредитных машин, ипотеку и все остальное, что сегодня встало. У нас был несколько иной подход.
Конечно, было бы смешно говорить, что кризис совсем нас не задевает. Сейчас начинает заметно падать платежеспособный спрос населения, это скажется на востребованности страховых услуг, в том числе и нашей компании. Некоторые корпоративные клиенты, которые могли себе позволить такую «роскошь» в социальном пакете, как медицинское страхование сотрудников за счет предприятий, могут от этого и отказаться, особенно строительные организации, которые сегодня испытывают большие трудности. Есть и проблемные промышленные предприятия, которые тоже начнут сокращать расходы на страхование. Но в целом, мы никогда не ставили «на одну лошадь» - на одного корпоративного клиента или один канал продаж. Вся эта диверсификация вместе и является «подушкой безопасности» в этом кризисе.
Какова структура портфеля вашей компании?
Структуру портфеля у нас я, в целом, назвал бы оптимальной. То, чем сегодня грешат многие, в том числе и крупные страховые компании (перекос в сторону автокаско и ОСАГО), нам не свойственно. Автострахование составляет 12-13 % портфеля, причем мы намеренно сдерживаем рост этой части портфеля, осознавая и тенденции убыточности, и все связанные с автотранспортом сложности. Серьезно развито страхование имущества предприятий и гражданской ответственности, СМР, личное страхование, и в первую очередь - ДМС. Такая структура страхового портфеля позволяет планировать в будущем не уменьшение страховой премии, а ее увеличение. Многие компании сейчас закладывают в планы не менее 20% уменьшения сборов в 2009 году, а мы планируем, как минимум, 20%-ный рост по сравнению с этим годом по Москве и регионам. Правда, по регионам есть некоторые отступления от этих норм для новых филиалов. Понятно, что для выхода компании в регион, где возможности для страхования не такие большие, зато уже присутствуют порядка 150 страховщиков, все разобрано и поделено, мы допускаем некоторый временный перекос на автокаско и ОСАГО. Это самый очевидный, простой и понятный способ начать работу в том или ином регионе. Но все руководители наших региональных подразделений знают, что это временная мера, что филиалам, проработавшим год, уже ставится задача выравнивания страхового портфеля и освоения других, более сложных, но менее убыточных видов страхования.
Означает ли это, что перекос в сторону автострахования – это своего рода «признак», по которому можно определить начинающего страховщика, в том числе в конкретном регионе?
Да, это или признак начинающего страховщика, или признак страховщика, который ненадолго пришел на страховой рынок. Уже сегодня есть отдельные страховые компании, у которых в некоторых регионах убыточность по ОСАГО составляет более тысячи процентов. Определена 30-ка страховых компаний, у которых общая убыточность ОСАГО - более 77 %. Я не буду называть эти компании. Но если страховщик не регулирует свой портфель, если автострахование составляет 40 % и более в структуре портфеля, то либо он сам не понимает, что делает, либо сознательно идет к тому, что через некоторое время компания потеряет платежеспособность и перестанет существовать. Это уже проверено рынком. Мы эти вопросы стараемся очень серьезно контролировать.
Несмотря на глобальный кризис, по-прежнему не снимается с повестки дня тема прихода иностранных страховых компаний в Россию. Есть ли у них перспективы в регионах типа Татарстана и Башкирии?
Их там ждет очень тяжелое и трудное будущее. Дело совсем даже не в том, что их куда-то не пустят. Мне однажды довелось участвовать в одном совещании по поводу вступления России в ВТО. Я разделил премию, которая была собрана в Татарстане за год, на количество страховых компаний, и объявил, что средняя страховая премия одной компании в республике составляет 150 тысяч евро, а потом спросил: «Господа из Европы, интересуют ли вас такие деньги?» Они как-то сразу притихли. Их это не интересует. А что такое создавать подразделение в России? В России всегда увязали все: Наполеон, Гитлер… Одно дело, прийти в совершенно развитую небольшую страну, войти в столицу и забрать там все что есть. И другое дело, начинать работу на территории России, то есть, если уж хочется быть здесь сколько-нибудь значимым страховщиком, создавать филиалы и представительства от Мурманска до Калининграда и Владивостока, формировать эту огромную сеть, которая неизвестно как окупится. Только отечественные страховщики понимают, как тут работать. Мы все помним, как пропадают и бюджетные средства, и корпоративные деньги на этих вот расстояниях, как они разворовываются, какой менталитет у наших людей, какие им нужны услуги.
На этих переговорах по ВТО присутствовали банкиры с обеих сторон. И вот наш банкир встал и спросил: «Скажите, вы можете оказать такую услугу, как перечисление процентов, начисленных на остаток на расчетном счете предприятия лично генеральному директору?» Те вообще не поняли, о чем речь. А это услуга, которую реально оказывают российские банки. Если иностранцы готовы предложить что-то более интересное – пусть попробуют.
Кризис поспособствует всплеску спроса на подобного рода «услуги»?
Похоже, спрос на подобные услуги будет сохраняться еще очень долго. И удовлетворять его смогут только российские операторы.
Конечно, все это очень сложная тема. Когда мы смотрим на западную бизнес-модель, то нам кажется, что там все намного сложнее, их игроки более капитализированы, весь наш российский рынок сопоставим по сборам премии с одной западной компанией. Нет сомнений, что они мощные, их продукты более профессиональные, у них применяются иные, более совершенные технологии. Но все это нужно везти в Россию и адаптировать под существующие у нас условия, инфраструктуру, менталитет, историю, платежеспособный спрос. А когда начинают пытаться реально это сделать, тут же возникает проблема: сюда надо вложить миллионы и миллиарды, а выход с того – весьма эфемерный. Поэтому я думаю, что такой ситуации, когда пришли западные компании и за счет своих капиталов, продуктов и технологий, всех нас откинули на обочину, естественно, возникнуть не может.
Кроме того, если процесс прихода прямых филиалов по соглашениям с ВТО и начнется, то первая схватка за страховой рынок Российской Федерации все равно будет в Москве. Судьба региональных рынков определится в зависимости от того, как федеральные компании выдержат этот поединок. Для региональных компаний здесь есть некоторый временной зазор – те несколько лет, пока битва в столице закончится в пользу какой-либо стороны. Может, региональным страховщикам и придется нелегко из-за того, что иностранцы, естественно, не придут в регионы ни со своими работниками, ни со всем прочим, а заберут все это из местных компаний. Кто-то продастся, поменяет вывески. Но что рынок будет сдан, как сдали немцам Париж без единого выстрела – такого не произойдет.
В целом, мы смотрим в будущее с осторожным оптимизмом. Сегодня мы очень внимательно анализируем то, что происходит на страховом рынке, а также в российской и мировой экономке, и несмотря на упаднические настроения, которые сейчас царят, особенно в СМИ, ищем точки роста. Мы в этом плане достаточно осторожно и подготовлено встретили кризис, и нынешняя структура портфеля и каналов продаж пока позволяет нам не снижать темпы и не свертывать никакие свои программы, в том числе социальные. У нас не запланировано никаких сокращений, наоборот, мы только принимаем работников, нам нужны профессионалы. Уверен, что наш подход к организации бизнеса позволит нам и в будущем находить и осваивать необходимые точки роста.
Компании, организации:
