Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Финансовый директор, 12 февраля 2003 г.

Реорганизация финансово-экономической службы предприятия

1178 просмотров

Наши читатели — финансовые директора неоднократно отмечали, что им интересен профессиональный опыт коллег. Поэтому мы начинаем публиковать материалы о практике решения проблем, стоящих перед финансовыми службами конкретных российских компаний.

Любая развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с необходимостью реорганизации работы финансово-экономической службы. В такой ситуации сначала следует выявить причины неэффективной работы, затем сформулировать задачи, которые нужно будет решить в процессе реорганизации, и лишь затем приступать к структурной перестройке. О том, как подобная реорганизация была проведена в «РОСНО», и пойдет речь в этой статье.

Проблемы финансово-экономической службы

Финансово-экономическая служба (ФЭС) страхового общества «РОСНО» состоит из пяти отделов: бухгалтерии, казначейства, экономического департамента, департамента управления активами и департамента актуарных расчетов. (Департамент, который занимается расчетами страховых тарифов и страховых резервов. Примеч. редакции.) В эти отделы поступает информация из всех подразделений компании.

Поскольку «РОСНО» — крупная компания, имеющая большое количество подразделений, в которых были свои формы внутренней отчетности, ФЭС приходилось тратить много времени на приведение всей отчетности в стандартный вид и ее консолидацию. Для этого департаменты ФЭС использовали в своей работе следующие программные продукты: Excel (в нем, в частности, велось бюджетирование, а также осуществлялся обмен информацией между различными подразделениями компании), бухгалтерскую программу «ИНФИН» и собственную информационную систему страхового учета (написанную программистами специально для «РОСНО»).

Процесс переноса данных из одной системы в другую, а также из одного файла Excel в другой осуществлялся вручную, поэтому возникало множество ошибок. В итоге сотрудники ФЭС и менеджеры тратили основное время на обсуждение методик сбора и обработки информации и причин расхождения в показателях, а не на принятие стратегических решений.

Поскольку обработка информации была очень трудоемким процессом, то консолидированные данные формировались с большим опозданием — на составление полной квартальной отчетности уходило два месяца. Таким образом, руководство получало полную картину о состоянии дел в компании всего четыре раза в год и то с огромной задержкой. Принимать обоснованные управленческие решения и оперативно отслеживать результаты проделанной работы, анализировать ошибки и своевременно их устранять в таких условиях было невозможно. Причем это было справедливо в отношении любых задач, стоящих перед компанией, — от стратегических (выбор рынка и приоритетных направлений развития) до текущих (анализ издержек). При этом компания расходовала значительные средства на поддержание административного аппарата, в том числе и ФЭС.

Личный опыт

Георгий Чкареули, директор по консалтингу компании IBS (Москва):

Проблемы финансово-экономической службы «РОСНО» довольно типичны для российских компаний. Для них характерно наличие большого количества территориально удаленных филиалов, которые должны быть объединены информационными технологиями в единое пространство. В ряде случаев холдингам сложно разделить бизнес на зоны финансовой ответственности центры прибыли и затрат. Так, для страховой компании можно выделить бизнесы по страхованию жизни, здоровья и автотранспорта в отдельные центры прибыли, при этом управляющие этими бизнес-единицами несут ответственность за итоговый финансовый результат работы направления.

И, конечно, самый большой комплекс проблем в крупных холдингах связан с неэффективностью систем управления и принятия решений в целом.

С этим пришлось столкнуться и «РОСНО». Причем следует отметить, что во многих отечественных бизнес-структурах такое положение дел, как в «РОСНО», сочли бы нормальным и не стали предпринимать активных действий, пока не столкнулись с серьезными проблемами в бизнесе. Однако руководство «РОСНО» решило начать реорганизацию своей ФЭС до возникновения серьезных проблем.

Прежде чем составить план действий по повышению эффективности работы всех подразделений компании, в том числе ФЭС, было решено проанализировать основные недостатки их деятельности.

Для начала перед подразделениями компании была поставлена задача определить ключевые функции всех сотрудников и описать организационную схему каждого подразделения, для чего нужно было проанализировать все существующие внутри компании бизнес-процессы. Это предполагало большой объем работы, поэтому компания «РОСНО» решила привлечь для решения указанной задачи консалтинговую фирму. Исследование бизнес-процессов осуществлялось с помощью стандартных методов их описания; ведение сотрудниками листов учета временных затрат на каждую операцию (time-sheets), анализ документооборота и движения информации внутри подразделений и за их пределами.

Справка

«РОСНО» одна из крупнейших российских страховых компаний. Сегодня это холдинг с разветвленной структурой, численность персонала которого достигает несколько тысяч человек. У «РОСНО» 76 филиалов и более 20 дочерних компаний. В 2001 году 45,25% акций «РОСНО» купила немецкая страховая группа Allianz AG (вторым основным акционером компании является АФК «Система», которой принадлежат 47% акций «РОСНО»).

Личный опыт

Алла Дружинина, руководитель проекта внедрения EPR-систем от консалтинговой компании «Компек Системс» (Москва) (Компания, которую «РОСНО» привлекла для анализа бизнес-процессов с целью внедрения EPR-системы Oracle Applications. - Примеч. редакции.):

Бизнес-процессы внутри компании необходимо рассматривать в совокупности. Например, один бухгалтер занимается ведением расчетов с подотчетными лицами, и эта его функция как бы не связана с работой остальной компании. Мы же должны были проследить работу этого бухгалтера в рамках не только его обязанностей, но и всей деятельности компании. Скажем, оформление документов для подотчетного лица — это лишь небольшая часть работы (например, в цепочке от возникновения необходимости замены детали автомобиля и до покупки этой детали и передачи отчета подотчетного лица в бухгалтерию). Понятно, что для того чтобы работа по перестройке бизнес-процессов была эффективной, необходимо участие в нем представителей самой компании. Поэтому в состав проектной группы пошли как наши консультанты, так и финансовый директор «РОСНО», главный бухгалтер и другие топ-менеджеры, которые могли описать работу своего департамента в целом.

В ходе исследования было выявлено, что в «РОСНО» ФЭС выполняет четыре основные функции:

— ведение учета;
— составление отчетности;
— контроль деятельности компании;
— анализ и планирование работы компании.

Однако время на реализацию этих функций распределялось неэффективно: 40% уходило на учет, 30% — на составление отчетности для различных инстанций и акционеров, 25% — на контроль и только 5% своего времени финансовые менеджеры тратили на наиболее важную функцию — анализ и планирование. Это означало, что финансисты и экономисты компании были загружены текущей бумажной работой, а на анализ и планирование у них просто не оставалось времени. Поэтому невозможно было принимать адекватные и своевременные решения, что недопустимо в условиях быстро меняющегося и растущего рынка.

Проведенное исследование позволило обнаружить и другие причины диспропорции в работе ФЭС: недостатки в системе управления, контроля и стратегического планирования организации, неэффективная система мотивации персонала, низкий уровень автоматизации. Чтобы их устранить, перед ФЭС «РОСНО» были поставлены конкретные задачи, в соответствии с которыми был составлен план реорганизации бизнес-процессов в компании в целом и в ФЭС в частности.

Задачи реорганизации и пути их решения

Было выделено несколько основных задач, которые предстояло решить компании «РОСНО». Рассмотрим каждую из них подробнее.

Перестройка бизнес-процессов

На первом этапе необходимо было перестроить существующие бизнес-процессы таким образом, чтобы добиться эффективной работы всех подразделений, начиная от клиентского отдела и заканчивая топ-менеджерами.

Оптимизацию бизнес-процессов решили начать с работы с клиентами, а точнее, — с клиентского договора. Главная проблема при работе над договором заключалась в том, что в страховом бизнесе многие детали контракта определяются индивидуально. Для того чтобы процесс заключения контракта стал формализованным и пригодным для анализа, следовало стандартизировать условия договора. В результате была получена новая форма клиентского соглашения. Одновременно изменились порядок и сроки заключения контрактов, а также сама процедура работы с клиентом.

Регламент работы в остальных отделах тоже был усовершенствован: каждую операцию теперь следовало документировать. Кроме того, отчеты служб компании стали более содержательными, а их представление стало регулярным. Также кардинально была изменена процедура контроля работы сотрудников: он стал более жестким, регламентированным и регулярным.

Своевременность ведения учета и составления отчетности

С появлением иностранного акционера (Allianz AG) у финансовой службы возникла обязанность регулярно представлять ему отчетность, составленную в соответствии с международными стандартами.

Компания и раньше составляла годовую отчетность по международным стандартам, но затраты на трансформацию финансовой отчетности в соответствии с МСФО были очень велики, так как все операции осуществлялись вручную. Раз в год компания могла себе это позволить, однако с приходом иностранного акционера ситуация изменилась. Были установлены жесткие сроки для представления отчетности в Allianz AG: 15 дней после окончания года для составления годовой отчетности, 10 дней после окончания каждого квартала — для составления квартальной отчетности, 7 дней после окончания каждого месяца — для составления ежемесячной отчетности. Другими словами, появилась необходимость ежемесячно готовить отчетность в соответствии с международными стандартами.

Кроме того, в «РОСНО» управленческий учет вели таким образом, что проводки также составлялись вручную, а это требовало больших временных затрат. Для соответствия новым требованиям необходимо было либо привлекать к работе новых сотрудников, либо создать систему, в которой все три учета (бухгалтерский, управленческий и международный) велись параллельно в автоматическом режиме.

Поскольку наибольший объем ресурсов расходовался на сбор данных, а основные проблемы компании заключались в низком качестве получаемой информации и ее несвоевременном поступлении, ключевым инструментом достижения поставленных целей стало внедрение принципиально новых технологий сбора и обработки данных.

Для постановки российского и международного учета, отслеживания процессов внутрихозяйственной и инвестиционной деятельности в компании было решено внедрить EPR-систему. (Подробнее об EPR-системах см. в журнале «Финансовый директор». 2002, № 1, с. 76; 2002, № 3. с. 79; 2003, № 1, с. 68. - Примеч. редакции.)

После того как была проведена оптимизация бизнес-процессов (описанная выше), началась работа по выбору EPR-системы и автоматизации головного офиса компании, в котором работало более 1000 сотрудников. Систему выбирали с учетом того, чтобы ее технологические особенности позволяли автоматизировать многочисленные филиалы и дочерние компании «РОСНО». К тому же внедрение корпоративной системы — довольно дорогостоящий проект, поэтому необходимо было выбрать такой программный продукт, который бы обеспечил все потребности компании на ближайшие пять лет. Выбор пал на Oracle Applications.

При проведении автоматизации главная трудность заключалась в том, что до этого в России EPR-системы внедрялись только на производственных предприятиях, а опыта применения подобных систем в финансовых компаниях (будь то банк или страховая компания) не было. Таким образом, «РОСНО» стали своего рода первопроходцами, чей успешный опыт сегодня могут брать на вооружение другие финансовые компании. Следует также подчеркнуть, что постановка EPR-систем занимает обычно несколько лет, в «РОСНО» же система была внедрена всего за один год.

Совершенствование системы бюджетного планирования

Система бюджетного планирования в «РОСНО» основывается на трехлетнем цикле планирования. Такой срок был признан оптимальным, поскольку, с одной стороны, компании нужны планы долгосрочного развития, а с другой — из-за постоянных изменений в российском законодательстве любые прогнозы более чем на три года рискованны. Задача ФЭС — в ноябре каждого года готовить бюджет на следующий год и план развития на три года вперед.

Как уже было отмечено выше, бюджетирование в «РОСНО» осуществлялось с помощью программы Microsoft Excel. Несмотря на простоту и невысокую стоимость бюджетирования в программе Excel, составлять систему плановых бюджетов по подразделениям на длительный срок и затем консолидировать и анализировать их в этой программе было очень сложно и требовало значительных трудозатрат. Кроме того, в Excel довольно трудно делать анализ по принципу «если — то», то есть прогнозировать развитие компании при изменении тех или иных параметров, проводить распределение косвенных расходов, составлять отчеты с различной степенью детализации и т.д.

Для усовершенствования бюджетного планирования требовалась новая автоматизированная система, позволяющая не только оптимизировать себестоимость страховых продуктов, но и делать прогнозы с помощью самых современных технологий. Такой системой стала программа Adaytum e.Planning. (О том, как выбрать автоматизированную систему бюджетного планирования, см. статью «Системы автоматизации бюджетирования предприятий» на с. 76. - Примеч. редакции.)

Несмотря на то, что весь бюджет «РОСНО» на 2003 год был сформирован в ноябре 2002 года в Excel, одновременно происходило внедрение новой системы бюджетного планирования. В декабре готовый бюджет просто «загрузили» в новую систему, а с 2003 года контроль его исполнения ведется уже в Adaytum e.Planning.

Использование концепции управления капиталом

Одной из важнейших задач, поставленных перед ФЭС «РОСНО» с появлением иностранного акционера, стало повышение эффективности бизнеса. Для ее решения необходимо было внедрить управление стоимостью капитала компании и метод экономической добавленной стоимости — EVA (economy value asses).

Справка

EVA является индикатором качества управленческих решений. Положительное значение этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательное — о снижении. EVA вычисляется следующим образом:

EVA = NOPAT – Kw x C,

где NOPAT (net operating profit after taxes) — чистая операционная прибыль после уплаты налогов, но до выплаты процентов; Kw (WACC – waited avarage cost of capital) — средневзвешенная стоимость капитала компании;

C — размер капитала.

Анализ, основанный на показателе EVA, нередко рассматривается как альтернатива традиционному анализу чистой приведенной стоимости (NPV – net present value).

Управление стоимостью капитала сводится к снижению стоимости привлечения заемных средств и повышению доходности собственных активов. Показатель стоимости капитала широко используется на Западе для оценки перспективности вложений в тот или иной бизнес, поэтому иностранный акционер одним из первых выдвинул требование использовать при управлении компанией названный показатель. (О западном опыте использования метода управления стоимостью капитала см. статью «Как Philips управляет активами» (переведено из CO Europe), «Финансовый директор», 2003, № 1, с 86. - Примеч. редакции.)

Метод EVA, как и метод управления стоимостью, используется для оценки прибыльности компании. Он заключается в том, что любая фирма рассматривается как совокупность проектов (направлений бизнеса), каждый из которых имеет свой начальный капитал с определенной стоимостью и свою доходность. В «РОСНО» в качестве таких проектов рассматриваются следующие типы страхования: автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование имущества и т. д. — всего 10 проектов. В качестве начального капитала рассматриваются затраты, вложенные в открытие того или иного вида страхования, разработку форм договоров, тарифов и проведение рекламной кампании. Доходы проекта — это привлеченные от страхователей средства, а расходы — страховые выплаты. Доходность каждого проекта не должна быть ниже доходности рынка, иначе акционеры решат вложить свои средства в более выгодные финансовые инструменты.

Пример

Допустим, для финансирования проекта необходимо 10 млн евро. Стоимость капитала, установленная инвестором, — 15%. В результате реализации проекта была получена прибыль в размере 1,2 млн евро. Однако, с точки зрения концепции EVA, данный проект будет убыточным для инвесторов, так как отдача от него составит 12% (1,2 : 10 х 100%), то есть будет ниже стоимости капитала.

Применение такого подхода позволяет взглянуть на бизнес с точки зрения акционера, оптимизировать структуру бизнеса компании и сосредоточиться на наиболее прибыльных направлениях, а менее прибыльные — сократить. Кроме того, с помощью концепции EVA можно выстроить систему мотивации сотрудников, основанную на учете размера созданной ими добавленной стоимости.

Построение комплексной системы управления и мотивации

Многие российские компании сводят управление бизнесом к управлению исключительно финансовыми показателями, например прибылью. Компания «РОСНО» не была исключением: каждое подразделение холдинга работало в рамках бюджета, составлявшегося на определенный период. Система мотивации сотрудников была построена на достижении бюджетных показателей: невыполнение бюджета влекло за собой строгие санкции со стороны руководства, а за достижение фактических результатов, которые были лучше спланированных, сотрудники получали премии. Использование такой системы позволяло компании эффективно работать над сокращением расходов.

В то же время причина успеха и неудач компании заключалась не только в управлении издержками, но и в управлении маркетинговой политикой, работой с клиентами и иными аспектами деятельности. Менеджеры должны быть нацелены не только на рост прибыли, но и на расширение клиентской базы и повышение качества обслуживания. Поэтому в компании было решено внедрять такую систему управления, которая позволяла бы оценивать текущую ситуацию с точки зрения как финансов, так и маркетинговой и кадровой политики компании. В западной бизнес-практике такая концепция носит название Balanced Scorecards — сбалансированная система показателей эффективности.

Справка

Balanced Scorecards (BSC) была разработана американцами В. Капланом и Д. Нортоном в 1992 году. Это система стратегического управления организацией, которая основана на измерении и оценке ее эффективности по набору показателей, подобранных с учетом всех (с точки зрения стратегии) существенных аспектов ее деятельности. По мнению разработчиков, должны учитываться показатели работы как минимум по четырем направлениям: финансы, маркетинг, персонал и внутренние процессы. При этом такие показатели должны быть увязаны в единую систему, чтобы понять, как, например, рост прибыльности компании связан с повышением качества обслуживания клиентов. (В одном из ближайших номеров мы посвятим BSC отдельную статью, где более подробно расскажем об этом методе и о практике его применения на российских предприятиях. — Примеч. редакции.)

Для управления компанией и выполнения ФЭС аналитической функции было также решено внедрить информационную систему MIS (management information system).

Справка

Management information system (информационная система управления) — это аналитическая система, в которую поступают данные из всех корпоративных информационных и учетных систем, предназначенная специально для топ-менеджеров и позволяющая представить деятельность компании в виде сравнительных таблиц, графиков и схем.

Перераспределение функций финансовой службы

Для того чтобы работа ФЭС «РОСНО» соответствовала мировым стандартам и финансисты выполняли свою основную задачу — занимались планированием и анализом, — необходимо было полностью перераспределить ее внутренние ресурсы. В качестве оптимального было принято следующее соотношение. Учетная функция не должна занимать больше 20% рабочего времени специалистов финансовой службы. Еще 20% времени решено было отвести на составление отчетности, 10% — на контроль. Основной функции сотрудников — анализу и планированию должно уделяться 50% рабочего времени (см. рисунок). Помимо этого в рамках политики снижения издержек, которая проводилась в компании, перед ФЭС также была поставлена задача уменьшения расходов на содержание финансовой службы с 2,5% от оборота компании до 1%. Поэтому нельзя было решить вопрос перераспределения рабочего времени с помощью набора дополнительных сотрудников, которые бы выполняли аналитические функции. Нужно было заниматься обучением того персонала, который уже работал в компании.

Работа с персоналом

Как оказалось, основные сложности проведения таких масштабных преобразований на предприятии связаны не с техникой и даже не с консультантами, а с собственными сотрудниками. Дело в том, что в процессе внедрения автоматизированных систем компания продолжает развиваться и не может ни на день прекращать основную деятельность. А вводить новую модель работы только силами консультантов, без участия сотрудников компании, невозможно. Поэтому нагрузка на тех, кто занят и в проекте внедрения, и на основной работе, возросла в несколько раз. Пришлось разработать специальное расписание рабочего дня (сотрудникам периодически приходилось работать в вечернее время и в выходные дни). А чтобы компенсировать персоналу дополнительные трудозатраты, была утверждена особая система стимулирования сотрудников.

Кроме того, пришлось решать вопрос иерархического подчинения, поскольку в ходе реализации любого проекта каждый сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю проекта. Для того чтобы сотрудник всегда мог определить, чьи решения в данный момент приоритетней, пришлось разрабатывать отдельный регламент. При этом возникла еще одна проблема. После перераспределения функций ФЭС работники, которые вели учет и составляли отчетность, должны были заниматься анализом и планированием, поэтому потребовалось дополнительное обучение сотрудников, а, в крайнем случае — замена их на более квалифицированных специалистов. Однако тем сотрудникам ФЭС, которые обладали хорошими аналитическими способностями и должны были занять места аналитиков при перестройке ФЭС, важно было показать, что их знания необходимы компании. Люди не были уверены в завтрашнем дне, что плохо сказывалось на рабочей атмосфере в компании. Поэтому для проведения оценки работоспособности команды ФЭС и тренингов были привлечены психологи. Сегодня компания проводит обучение персонала уже своими силами: это помогает «РОСНО» избежать текучки кадров и поддерживать у сотрудников заинтересованность в успехе проекта.

Личный опыт

Алла Дружинина:

Мне кажется, что в «РОСНО» сотрудники относятся к внедрению EPR-системы вполне лояльно. Сейчас часть системы находится в эксплуатации и многие с удовольствием учатся в ней работать, поскольку осознали, какую пользу она сможет принести конкретно им.

Первые итоги преобразований

Уже сейчас проведенная работа приносит первые плоды. Сроки подготовки финансовой отчетности сократились в два раза, а сроки, требуемые Allianz AG (7 дней — для ежемесячной отчетности, 10 дней — для квартальной отчетности и 15 дней — для годовой отчетности), планируется достичь уже к январю 2004 года. Количество ошибок в данных свелось к минимуму, и, как следствие, повысился уровень доверия к ним: теперь менеджеры не тратят время на обсуждение достоверности той или иной цифры, а выдвигают идеи, как сделать бизнес прибыльнее.

В рамках управления капиталом акционеры ежегодно устанавливают желаемую прибыльность бизнеса и EVA. Предполагается, что планирование этих показателей будет происходить еще чаще — раз в квартал. Это позволит компании более оперативно следить за стратегией развития и предпринимать необходимые шаги для поддержания своей доходности на высоком уровне.

Несмотря на то что работа над перестройкой организационной структуры ФЭС «РОСНО» еще не закончена, промышленная эксплуатация EPR-системы Oracle Applications началась уже в январе 2003 года. Как отмечалось выше, автоматизирован и бюджетный процесс. В I квартале 2003 года планируется завершить тендер и выбрать систему MIS. Запуск проекта по внедрению общей корпоративной системы планируется начать во II квартале этого года.

Личный опыт

Алла Дружинина:

На первом этапе работы в «РОСНО» мы автоматизировали с помощью Oracle Applications бухгалтерский, управленческий учет и учет по международным стандартам, а также не в полной мере некоторые другие функции. В дальнейшем планируется расширение системы (Oracle Applications): будут настроены аналитические и прогнозные функции, которые необходимы для компании. Этот процесс, видимо, пройдет одновременно с изменением работы ФЭС путем увеличения аналитических функций.

Что касается снижения издержек на финансовую службу предприятия, то первый шаг к уменьшению расходов уже сделан — к началу 2003 года расходы сократились ровно на треть. А конечную цель — снижение затрат на содержание ФЭС до уровня не более 1% от оборота — планируется достичь к 2004 году.

Страховой рынок в России сейчас стремительно развивается, а конкуренция на нем усиливается. Для «РОСНО» серьезными конкурентными преимуществами, помимо широко известного бренда, разветвленной филиальной сети и использования западных технологий, при создании и продаже продуктов должны стать низкий объем расходов, высокий уровень автоматизации бизнес-процессов и высокопрофессиональная финансово-экономическая служба. Только по достижении этих целей можно будет признать, что реорганизация ФЭС прошла успешно.

Михаил ХАБАРОВ, финансовый директор ОАО «РОСНО»

Статья приведена без схемы «Стратегия развития ФЭС в ОАО "РОСНО"».

В материале упоминаются: Компании, организации: Allianz SE 1362  Allianz, группа компаний 191  РОСНО 2459 [Зетта Страхование, АО 30] Персоны: Хабаров Михаил Валентинович

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »